پشتیبانی و مشارکت مدیریت ارشد

به نقش رهبر در سازمان برای اجرای مدیریت دانش تاکید زیادی شده که نقش اصلی را در موفقیتهای مدیریت دانش در داخل سازمان ایفا می کند.(Chung et al , 2005).

مشارکت مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش، انگیزه کافی برای کارکنان برای تسهیم دانش و افزایش شانس موفقیت برنامه های مدیریت دانش را فراهم می نماید(Soliman and Spooner 2000). رهبران استراتژی کسب و کار را برای بقاء و کسب موفقیت در محیط های پویای امروزی انجام می دهند، همچنین آنها چشم انداز را تعیین می کنند و بایستی برای پیش بردن ارزش مدیریت دانش در سراسر شرکت مدیریت دانش را با استراتژی های کسب و کار همراستا کنند .(Mathi , 2004).

بطور کلی مدیران ارشد می توانند وظایف زیر را در پروژه های مدیریت دانش داشته باشند:

  • مشارکت کامل و دادن رهنمودها .
  • حمایت از رویه و پروژه های مدیریت دانش . (Chung et al 2005).
  • اطمینان از منابع کافی بر اساس زمان ، نیروی انسانی و پول (Chung et al 2005).
  • درگیری مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش و ایجاد انگیزه کافی در کارکنان جهت تسهیم دانش (Soliman and Spooner,2000) .
  • تعیین استراتژی کسب و کار خاص برای پذیرش فن آوری

اصولاً چنين پروژه‏هايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پياده‏سازي پروژه است. با توجه به همين موضو، بسياري از سازمان‏ها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CKO = Chief Knowledge Officer) در ساختار سازماني خود ايجاد کرده‏اند.

مدير ارشد دانش مي‏کوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پياده‏سازي استراتژي‏هاي مديريت دانش بپردازد. يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد: (Turban, 2003).

  • تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
  • ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
  • متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
  • ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايه‏هاي فکري
  • جمع‏آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
  • سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش

 

2-4-2-12) استراتژی

فعالیت های مدیریت دانش سازمانی که در مراحل اولیه است با چالشهای بی شماری روبروست. برای اینکه سازمانها در آینده به اهدافشان برسند فعالیتهای مدیریت دانش شان باید به سمت تلاشهای واقعی و بر اساس استراتژی یا یک برنامه روشن باشد. بنابراین یک عامل اساسی برای موفقیت، تشکیل یک استراتژی مدیریت دانش رسمی در سراسر سازمان و برنامه هایی برای یادگیری از روشها و توسعه مدیریت دانش جدید است.(ESCFWA ,2003).

موضوع دیگر در مبحث استراتژی اینست که مدیریت دانش باید با استراتژی سازمان همراستا باشد(Mitre , 2000) یکی از انواع استراتژی ها برای پیاده کردن مدیریت دانش استفاده از الگوگیری است که سازمان در این زمینه می تواند فعالیت های زیر را انجام دهد :

  • فراهم کردن رهنمودهایی برای عملی کردن یک سیستم الگوگرفته شده
  • تشویق افراد در الگوگیری از بهترین سازمانها در این زمینه
  • برپا کردن الگوگیری داخلی بر اساس هماهنگی استراتژی، بودجه و سیستم های منابع انسانی (Chung et al 2005).

2-4-2-13) مديريت منابع انساني[1]

امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل شماره 2-2)

پياده‏سازي موفقيت‏آميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي از‏جمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايه‏هاي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيک‏هاي مديريت دانش، به صورتي کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده بايد گفت که در مورد پياده‏سازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏اي شروع پياده‏سازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‏دانند در حالي که دسته‏اي ديگر معتقدند که پياده‏سازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‏شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريه‏ها درست است، مي‏توان به اهميت مديريت منابع انساني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟

 

شکل شماره 2-2 : نگرش سیستمی به مدیریت دانش

 

 

سلیمان[2](2000) استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‏کند:

  1. بازنگري محرکها و استراتژي‏هاي مديريت دانش منابع انساني
  2. کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
  3. شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
  4. پياده‏سازي سيستم‏هاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
  5. مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

پياده‏سازي پروژه‏هاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگ آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهایي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. افراد برای جنبه های اجتماعی و فرهنگی در درون سازمان عامل مهمی هستند. افراد سازمان را می سازند و برای موفقیت مهم هستند. افراد مهم هستند بخاطر اینکه هر تغییر یا ورود فن آوری جدید روی نیروی کار در درون سازمان تاثیر می گذارد. پس ضروری است تا فرهنگ سازمانی و آمادگی افراد در پذیرش فن آوری های نوآور و جدید سنجیده شود. (Ruikay et al 2005).

افراد ایجادکننده دانش در سازمان هستند و یک قسمت قابل توجه از دانش سازمان درذهن آنهاست به این دلیل جهش های کوچک درمکانهای کاری می تواند یک اثر اساسی روی عملکرد کلی داشته باشد. (ESCFWA , 2003).راجلز[3] (1998) بیان می کند که یک تمرکز50 درصد زمان و بودجه مدیریت دانش باید روی افراد باشد. افراد در درون سازمان تواناسازهای اجتماعی مدیریت دانش و به عنوان عامل اصلی ایجاد و تسهیم دانش نام برده می شوند.(Adenfelt and Lagerstro , 2005) افراد در سازمان معمولا باید با فرهنگ سازمانی سازگاری داشته باشند. تغییر درفرهنگ سازمان خواستار تغییر در نگرشها و خرد کردن سنتهای گذشته است .

2-4-2-14) سیستم های پاداش و جبران خدمات

هابر[4](2001) معتقد است که عامل های انگیزشی درتسهیم دانش موثرند. برای نشر دانش یک سازمان بایستی تمایل کارکنانش را برای نشر و هماهنگی برای پایگاه دانش پرورش دهد.(Watson,2003) ازآنجایی که تسهیم دانش عملی داوطلبانه است. سازمانهای دانش محور باید دلیلی برای افراد که دانش را به اشتراک بگذارند داشته باشند بنابراین باید مشوقهایی برای تسهیم دانش وجود داشته باشد.(Soliman and Spooner , 2000).

برطبق نظر هانسن و دیگران[5] (1999) سه راهکار برای تشویق به اشتراک گذاری دانش وجود دارد :

  • ترساندن آنها
  • تشخیص نوع کمک به آنها و ایجاد رقابت بین آنها
  • پرداخت پاداش به آنها (Soliman and Spooner , 2000)

انگیزش برای تسهیم دانش شامل انگیزش درونی و خارجی است که به ساختار پاداش و شاخص های عملکرد نیازدارد (Watson,2003).از قبیل ارزیابی عملکرد سالانه فرد یا طرحهای تشویقی که می تواند مزایایی در ارتقاء نشر و استفاده دانش داشته باشد. بعضی از سازمانها شروع به ارزیابی و پاداش فردی به کسانی که دانش را به اشتراک با دیگران می گذارند یا مورد استفاده قرار می دهند نموده اند. انگیزه های خارجی می تواند از طریق برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی بدست آید از جمله جبران خدمات به طریق مالی و همچنین مرتبط ساختن انگیزه های مالی کارکنان نسبت به اهداف و مزیت سازمانی. (ESCFWA , 2003).

هنگامی که کارها پیچیده می شوند انگیزش کارکنان توسط مشوق های خارجی کافی نیست بلکه باید از انگیزه های درونی که از درون افراد برمی خیزد استفاده شود. انگیزش داخلی به عنوان یک نیروی قوی در پرورش رشد دانش ضمنی و درمواردی که خلاقیت لازم است همچنین برای وظایف پیچیده و چندگانه نیز ضروری به نظر می رسد.

استراتژی هایی که برای تسهیم دانش درسازمان مورد استفاده قرار می گیرد عبارتند از :

  1. برای توزیع دانش به افراد پاداش داده شود. (Davenport and Prusak , 1998) تا منجر به احتکار دانش نشود. آنهایی که در پخش و انتشار دانش برتری دارند بایستی در نشریه های عمومی از قبیل خبرنامه ها و پست الکترونیکی معرفی شوند.
  2. افراد بایستی تفهیم شوند که موفقیت و پیشرفت در کارراهه شغلی شان بر اساس اصول مدیریت دانش است و مهارتهای مدیریت دانش به عنوان مهمترین عامل پیشرفت شغلی دیده شوند. (Watson,2003).
  3. شناخته شدن به عنوان خبره یکی از راه هایی است که مدیران برای تشویق کردن کارکنان برای تسهیم دانش استفاده می کنند(Desouza , 2003). باید به کارکنان پیغام داده شود که ارزش آنها ممکن است با تمایل به پخش دانش و تسهیم آن با دیگران افزایش یابد. (Chaudhry , 2005).
  4. یک راه دیگر برای رفتار تسهیم دانش در سازمان قراردادن درصدی از پاداش خدمات به عملکرد تیم یا بخش سازمانی است. (Desouza , 2003).
  5. پاداش دادن به توسعه دهنده دانشی که نهایتا توسط فردی دیگر مورد استفاده قرارگرفته و همچنین کسی که دانش را بصورت صریح ویا به صورت یک فرمت مفید استخراج کند. (Walczak , 2005).
  6. پاداش به شخصی که دانش شخص دیگر را برای حل مسائل کسب وکار به یک شیوه نوآورانه بکار می برد. (Westterlind,2000).

راهکاری که مدیران در بسیاری از شرکتها استفاده می کنند عبارتست از ثبت آماری دسترسی تعداد کسانی که به مخازن دانشی مراجعه کرده اند (Desouza,2003) تا برمبنای آن پاداش تخصیص دهند. افراد با چیزهای متفاوت و بطور متفاوتی نسبت به هم برانگیخته می شوند بطوری که مشوقها از شخصی به شخص دیگر متفاوت است :

  • مشوق های رهبری که از خود رهبر نشات می گیرد و تسهیم و ایجاد دانش را حمایت می کند.
  • مشوقهای پولی: از قبیل حقوق بالا، هدیه و امتیازات ویژه
  • موقعیت های مرتبط با تشویق : ارتقاء، احترام، مسئولیت بیشتر، کارجالبتر و مهمتر
  • مشوقهای اجتماعی: افرادی که تمایل دارند گروههایی که متعلق به آنها هستند را راضی کنند و بنابراین یک موقعیت بالاتر ازهمان نوع را دریافت کنند. تشویق های مثبت یا بازخورد از همان گروه می تواند یک نوع پاداش باشد. (Andersson and Westterlind , 2000).

 

2-4-2-15) مشارکت کارکنان

دررابطه با مشارکت کارکنان موارد زیر بایستی  درنظر گرفته شود:

  • بطور کامل مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مورد تشویق قرار داده شود.
  • تشویق کارکنان برای مشارکت در برنامه ریزی و ارزیابی
  • کارکنان بایستی در تسهیم و توزیع دانش مشارکت کنند و همچنین برای ایجاد محیط تسهیم دانش مسئول باشند (Chung et al ,2005).

 

2-4-2-16) فرآیند برابری

افراد برای انجام بهترین کارها در موقعیت شان زمانی برانگیخته می شوند که مجبور باشند از قابلیتهای فکریشان استفاده کنند. از آنجاییکه همه فعالیتهایی که درگیر دانش اند (تسهیم دانش) شامل استفاده از ظرفیتهای فکری است یک پیش نیاز برای برانگیختن افراد اینست که احساس کنند که با آنها منصفانه برخورد می شود (Andersson and Westterlind , 2000) .

 

2-4-2-17) ساختار سازمانی

افراد درون ساختار سازمانی کار می کنند که فرآیندهای سازمانی را برای رسیدن به استراتژی کلی شرکت پشتیبانی می کنند (Walezak , 2005). بر اهمیت ساختار سازمانی در اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش تاکید فراوان شده است. برطبق نظر استروف[6] (1999) سازمانهای افقی برای عصر اطلاعات مناسب ترند. سازمانهای افقی اجازه انعطاف بیشتری در رابطه با محیط دارای تغییرات سریع و رقابتی کسب و کار می دهند (Ruikar et al ,2005) .

ساختار سازمانی یک فاکتور مهم در بکارگیری فن آوری است. و بطور خاص تر ساختارهای سازمانی بایستی منعطف باشند تا تسهیم دانش و همکاری بین مرزهای سازمان سنتی را به طرف مرزهای خلاق دانشی افزایش دهند. (Gold et al ,2001) همچنین اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش بستگی به ساختار منعطف و حذف کنترل و سیستم های سنتی نظارت دارد.(Forcadell and Guadamillas  2002)

تحمل مدیریت برای اشتباهات، در گرو سیاستهای ایجاد یک ساختار سازمانی تخت است که اجازه تصمیمات مهم را درتمام سطوح می دهد. (Brand , 1998).

مطالعات نشان داده است که عوامل رسمیت و عدم تمرکز تاثیر زیادی روی هماهنگی و همکاری درون شرکت و همچنین روی خلق و نشر دانش دارند. (Lee and Choi , 2003).

ساختار متمرکز از ارتباطات بین واحدها، فراوانی پخش ایده ها جلوگیری می کند همچنین به علت داشتن کانالهای ارتباطی زمانبر، باعث انحراف و ناپیوستگی ایده ها می شود. (Lee and Choi , 2003) برای اینکه از توزیع مناسب دانش مطمئن باشیم لازم است که کانالهای ارتباطی روان باشند(Gupta,2000).در بسیاری از سازمانها حرف زدن همکاران با هم ممکن است به عنوان یک فعالیت بدون ارزش افزوده ملاحظه می شود. در حالی که سازمانها باید توجه کنند که برای تسهیم دانش باید از کاناهای ارتباطی غیر رسمی استفاده کنند.

چونگ[7](2003) بیان می کند که تسهیم دانش بر اساس ارتباطات رودرو، گروههای کاری هماهنگ و فرهنگی که تسهیم دانش و یادگیری از شرکتها و توسعه مهارتهای فردی را ایجاد می کند گسترش می یابد. دیالوگ اثربخش درون یک تیم برای کسب و به اشتراک گذاری دانش ضروری است. دیالوگ و گفتگو مهمترین شکل های کاری هستند. گفتگو و مکالمه شیوه ای است که کارگران دانشی آنچه را که می دانند در میان همکارانشان به اشتراک می گذارند (Moffett et al ,2002). که از طریق جلسات با رسمیت کمتر می تواند انجام شود. طرح بندی و دکوراسیون فضای داخل اتاق برای جلسات غیر رسمی جهت پخش ایده و تسهیم دانش نیز از عوامل ضروری است  (Soliaman and Spooner ,2000).

ایجاد دانش از طریق تعاملات و ارتباطات بدون مانع تشویق می شود. رسمیت گرایی ، ارتباطات و تعاملات مورد نیاز برای ایجاد دانش را از بین می برد. فقدان ساختارهای رسمی ، اعضاء سازمان را برای ارتباط و تعامل برقرار کردن با یکدیگر جهت ایجاد دانش توانا می سازد. بنابراین افزایش انعطاف پذیری درساختار سازمانی می تواند به افزایش خلق دانش جدید منجر شود. (Lee and Choi , 2003)

روابط غير رسمي مي توانند نقش مهمي در ساختاردهي سازماني ايفا کنند. اين روابط جنبه مهمي از تفاوت بين ساختارهاي مکانيکي و ارگانيکي را تشکيل مي دهند و حتي جنبه تعيين کننده اي از ساختارهاي فرآيند محور را به خود اختصاص مي دهند. به عنوان مثال سازمانهاي شبکه اي بدون توجه به امکان وجود ساختارهاي رسمي اساسا بر روابط غيررسمي مبتني هستند. (Mayer and Vinot,1993) اجتماعات کاري نيز عمدتا از يک مجموعه روابط غير رسمي تشکيل شده اند. ساختارهاي غيررسمي مي توانند در کنار ابعاد ساختاري سه گانه سنتي زمينه بسيار قوي تري براي ساختار دهي سازمان تشکيل دهند.

[1]Human Resource Management  ( HRM )

[2] Soliman

[3] Ruggles

[4]Huber

[5]Hansen

[6]Ostroff

[7]Chong

این مطلب را هم بخوانید :
اولویت بندی استراتژی های اکتساب تکنولوژی در صنعت پتروشیمی ایران با استفاده از روش های تصمیم گیری چند معیاره

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *