دانلود پروژه رشته اقتصاد در مورد تولید ناب – قسمت دوم

دانلود پایان نامه

موضوع قابل توجه دیگری كه فرق بین تولید انبوه و تولید ناب را مشخص می سازد مشكل عدم انگیزه در تولید انبوه است . آیا غیر از این است كه كار در سیستم مذكور به معنای « كارگری » است برای تمام عمر . و هیچ پیشرفتی را در پی ندارد پس به ناگاه یكنواختی غیر قابل تحملی در كل كارخانة تولید انبوه كه نمونه آن در كشور ما كارخانة ‌PARS است فرا می گیرد .آیا با وجود چنین وضعی شما انتظار كیفیت و یا حتی بهبود كیفیت را دارید.* مشكل دیگری كه در تمام ایران شاید وجود داشته باشد نوع نگرش به سیستمهای حقوق و دستمزد است . یكی از كارهایی كه در تولید ناب به آن توجه می شود . تضمین كار مادام العمر كاركنان است و دیگر آنكه معیار درجه بندی حقوق كاركنان، ارشدیت حاصل از سابقه كار آنها است و نه كاركرد ویژه شغلی و همچنین شركت موظف است كه با دادن پاداش كار ( bonus ) آنها را در سود حاصل شریك كند.* حال آنكه ما داریم به سمت قراردادی كردن استخدام نیروی كار می رویم كه شركتهای ما هیچ احساس مسئولیتی در قبال كاركنانشان ندارند و البته بالعكس و ما در چنین محیطی انتظار رقابت در قیمت و كیفیت و … را داریم.

نکته مهم : برای استفاده از متن کامل تحقیق یا مقاله می توانید فایل ارجینال آن را از پایین صفحه دانلود کنید. سایت ما حاوی تعداد بسیار زیادی مقاله و تحقیق دانشگاهی در رشته های مختلف است که می توانید آن ها را به رایگان دانلود کنید

اهمیت موضوع فوق زمانی روشن می شود كه بدانیم تولید ناب چگونه با انگیزه كارگران خود درگیر است و نیاز شدیدی به آن دارد. در تولید انبوه میزان موجودی زیادی در هر ایستگاه كاری ذخیره می‌شود كه هزینه‌های بالائی را بوجود می‌آورد كه هزینة بالای حمل و نقل را نیز باید به آن افزود ولی اگر میزان محدودی قطعه و به میزان لازم در هر ایستگاه كاری تولید شود ( تولید ناب ) باعث می شود كه نه تنها هزینه حمل و نقل بالایی نداشته باشیم بلكه اشكالاتی كه در هر ایستگاه رخ می دهد خیلی زود تشخیص داده می شود و در جهت رفع آن اقدام می شود. كه این موضوع خود باعث می شود كه كاركنان هر ایستگاه بیشتر نگران كیفیت باشند و بدین سان از هدر رفتن شمار زیادی قطعه معیوب كه عیب آنها مدتها طول می كشد كه در تولید انبوه مشخص شود، ‌جلوگیری می شود . این سیستم همان سیستمی است كه در آن زمان موجودی ، دو ساعت یا كمتر باشد پس نیاز به كارگری دارد كه هم فوق العاده ماهر باشد و هم از انگیزه كاری بالایی برخوردار باشد. اگر كارگران نتوانند مشكلات كار را قبل از وقوع پیش بینی كنند و اگر نتوانند در چاره اندیشی برای آنها ابتكار عمل را بدست گیرند به سادگی كل كارخانه ایی كه تولید ناب را در پیش گرفته است از حركت باز می ایستد . در واقع حرف حساب شركتهای تولیدگر ناب به كاركنانش اینست كه « اگر ما شما را برای همیشه استخدام می كنیم ، شما هم باید هر وظیفه ایی را كه نیاز شركت است ، به انجام برسانید.»*

در تولید ناب یك كلمه وجود دارد بنام « Muda » مودا یك اصطلاح ژاپنی است به معنای « اتلاف » . كه تولید انبوه پراست از اتلاف نیروی كار ، اتلاف مواد خام و اتلاف وقت . در كارخانه های تولید انبوه مدیران كارخانه می دانند كه اگر نتوانند به میزان لازم تولید كنند ،‌ به دردسر می افتند و می دانند كه عیبهای موجود را می توان قبل از رسیدن محصول به بار انداز ارسال كالا رفع كرد ،‌ یعنی در پایان خط مونتاژ و در محوطة دوباره كاری . از این رو خط مونتاژ نباید متوقف شود ،‌ مگر در موارد خیلی ضروری چنین است كه مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه می یابد، ‌چرا كه عیب آن باید در محوطة دوباره كاری رفع شود . اما اگر خط به دلایلی متوقف شود،‌ از میزان تولید می كاهد و جبران آن ضرر ، با هزینة زیاد اضافه كاری پس از پایان شیفت كار ممكن می شود . بنابراین ذهنیت « خط را بران » در تولید انبوه حكمفرماست.

این موضوع یكی از همان مشكلاتی بود كه در كارخانه PARS به آن برخورد كردم و در جواب سوالی كه چرا واحد كیفیت از مسئولیت اجرایی در جهت توقف خط تولید برخودار نیست جواب منطقی دریافت نكردم كه مشخص می كند كه نه تنها در كارخانه پارس الكتریك بلكه در تمام كارخانجات تولید انبوه این مشكل وجود دارد . شاید عینی بر ای گفته هایم كنترل بعد از شارژ قلع در كارخانه PARS است كه با نگاه كردن به آمار گذشته آن می توان فهمید كه در مواقعی به دلیل وجود ذهنیت « خط را بران » نقاط خارج از كنترل نیز داریم.

اوهنوكسی كه تولید ناب را در شركت تویوتای ژاپن بوجود آورد . كار خود را در تویوتاسیتی به آزمایش گذاشت . نخستین گام او تشكیل گروههایی از كارگران بود ، به طوری كه هرگروه به جای یك سركارگر یك سر گروه داشت . مجموعه ای از مراحل مونتاژ به هر گروه واگذار می شد و از آنها خواسته می شد كه با همكاری هم به نحوه احسن عملیات لازم را انجام دهند . سر گروه ،‌ علاوه بر وظیفه هماهنگ كردن گروه ، مانند بقیه اعضاء به كارهای مونتاژ می پرداخت و اگر كارگری غیبت داشت ، وظایفش را سرگروه انجام می داد .

در گامهای بعدی اوهنو وظیفه تمیز كاری ،‌ تعمیر جزیی ابزار آلات و كنترل كیفیت را به عهده گروه گذاشت . و عاقبت در گام آخر وقتی كه گروهها راه افتاده بودند ، فرصتهایی را تعیین كرد كه طی آنها همة‌ اعضای گروه نظریات خود را دربارة بهتر شدن روند كار ارائه می دادند . ( در غرب به این فرآیند، حلقه های كیفیت كار «quality circles » گفته می شود ) این روند اصلاح پیوسته و فزاینده كه در ژاپن كایزن (kaizen ) نامیده می شود ، طی همكاری با مهندسین صنایع شكل می گرفت.*

برخلاف كارخانه تولید انبوه كه فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو با عبور دادن سیمی از بالای هر سكوی كار ، به هر كارگر امكان داد تا در صورت بروز مشكلی غیر قابل حل ، كل خط را فوراً متوقف كند تا همة اعضای گروه جمع شوند و مشكل آن كارگر را برطرف كنند.

البته شایان ذكر است كه در شركت PARS در بالای ایستگاههای SPC چراغهایی برای موارد خارج از كنترل نصب شده است ولی به نظر می رسد كه یك ژست توخالی بیش نباشد زیرا اولاً كه كار كردن یا كار نكردن آنها در خیلی از ایستگاهها در هاله ایی از ابهام قرار دارد . ثانیاً به دلایلی كه قبلاً گفته شد خط تولید برای برطرف شدن عیب نمی خوابد بلكه فقط برای این موضوع كه مدیران از وضعیتهای خارج از كنترل اطلاع دارند استفاده میشود كه عملاً می توان فرق این دو مقوله را در كارخانه تویوتا و PARS مشاهده كرد كه در دومی فقط وسیله ای بیكاره و سربار و هزینه زا را داریم كه هیچ نقشی در جهت بهبود وضعیت كیفیت در كارخانه بازی نمی كند.

اوهنو سیستمی برای حل مشكل ایجاد كرد بنام « چراهای پنجگانه » كه به كارگران تولیدی یاد داده می شود كه با توجه به آن مرحله به علت نقص و عیب نزدیك شده
و آنرا برطرف كنند . نمونه این كار را در سیستم SPC ، بنده برای عیوب مشاهده شده در CM905s در شركت PARS انجام دادم كه نتایج آن در قسمت SPC آورده شده است.

به میزانی كه اوهنو گامهای بلند اصلاح طلبانه اش را بر می داشت ، پیوسته از میزان دوباره كاری لازم پیش از ارسال كالا كاسته می شد و بر كیفیت خودروهای در حال ارسال افزوده می شد . زیرا واقعیت اینست كه بازرسان كیفیت هر چقدر هم كه وسواس نشان دهند ، نمی توانند همة عیوب موجود در قطعات یك وسیله مونتاژ شده را پیدا كنند . و امروزه در كارخانه‌های مونتاژ تویوتا عملاً هیچ محوطه دوباره كاری به چشم نمی‌خورد. * در مقابل در تعدادی از كارخانه های تولید انبوه كه هم اكنون مشغول فعالیت اند ، %20 فضای كارخانه و %25 از كل ساعات كار به رفع عیوب اختصاص دارد.

عرضه و تولید ناب

یك مقوله ایی كه تولید ناب با آن درگیر است عرضه و عرضه كنندگان است كه در مورد روابط كاری آنها بهتر است كه به كتاب تولید ناب چاپ پنجم در صفحه 94 مراجعه شود. ولی در زمینه های كیفیتی كار مواردی را آورده ام.

در تولید ناب مساله اصلی اینست كه چگونه مونتاژ كننده و عرضه كنده می توانند برغم هر گونه ارتباط رسمی و حقوقی با یكدیگر همكاری كنند تا هم هزینه ها را كاهش دهند و هم كیفیت را بالا ببرند. در تولید انبوه ، چون شركت مونتاژگر ، اطلاعات كمی دربارة‌ شیوه های تولید عرضه كننده دارد اعم از اینكه عرضه كننده در داخل شركت باشد و یا مستقل از آن ، تنها راهی كه برای اصلاح كیفیت می شناسد اینست كه حد ماكزیمم قابل قبولی برای میزان عیوب تعیین كند* و چون كیفیت محصول بیشتر شركتهای عرضه كننده در یك سطح قرار دارد ،‌ بالا بردن سطح كیفیت امر مشكلی است.

تویوتا برای حل این مشكل طرح رده بندی عرضه كنندگان را به اجراء در آورد تا با رقابت با همدیگر مشكل كیفیت حل شود . اوهنو بر ای آنكه جریان عرضه قطعه را بر اساس روز به روز ،‌ هماهنگ كند ، سیستم نوینی اندیشید كه در تویوتا به كان بان
(kan ban ) معروف شد . او برای رسیدن به این هدف ، قاعده ای گذاشت از این قرار كه در یك گام تنها قطعاتی باید ساخته شوند كه در گام بعد فوراً عرضه می شوند . پس اوهنو و تویودا تصمیم گرفتند كه مهندسی محصول ، به سانی تفكیك ناپذیر شامل مهندسی فرآیند و مهندسی صنایع باشد . بنابراین ، گروههایی با رهبری قوی تشكیل دادند كه همة ‌تخصصهای مربوطه را در برداشت . خط سیر شغلی چنان بود كه پاداشها به اعضای گروه قوی داده می شد و دیگر به این صورت نبود كه پاداشها بدون توجه به كاركرد گروهی ، بر كسانی داده شود كه در یك حیطة واحد، نظیر مهندسی محصول ، مهندسی فرآیند یا مهندسی صنایع از خود نبوغ نشان داده بودند . این موضوع را در شركت PARS با آن برخورد كردم كه برخی از كاركنان از دادن اطلاعات جهت بهبود وضع موجود و یا رفع عیوب خودداری می كردند و علت آن امر این بودكه مهندسان مربوطه به آنها مراجعه می كنند و با جمع آوری اطلاعات و بیان آنها در جلسات موقعیت كاری خود را بهبود بخشیده و اگر تشویقی هم هست به آنها تعلق می‌گبرد و نه به كاركنان درگیر با كار كه اطلاعات را داده اند این موضوع نه تنها با اصول تولید ناب مغایرت دارد بلكه با اصول SPC نیز در تضاد است .

چرا نباید كارگر مستقیم با كار ، سرپرست خط مربوطه و مهندسان و مدیران مربوطه با هم در جلسات حضور داشته باشند حتی بعضی از كاركنان اذعان می كنند كه زمانیكه ما نوع عیب را متوجه می شویم و علت را گزارش می دهیم حتی به حرف ما ، بهاء داده نمی شود ،‌ چه برسد به تشویق و ترفیع ،‌ این یكی از عواملی است كه جلساتی را كه مهندسان در ارتباط با خارج از كنترل شدن حدود كنترلی برگزار می كنند عملاً بی فایده است چون علت ره‌گیری نمی شود و تلاشها اقیم می‌ماند . مانند كمیته فنی كه در تاریخ 3/8/82 در خط تولید 17-414تشكیل شد .

تولید ناب و رفتار با مشتری

برای اینكه جایگاه VOC یا صدای مشتری در تولید ناب مشخص شود به بررسی رفتار با مشتری در تولید ناب به صورت كاملاً مختصر می پردازم و برای اطلاع دقیقتر بهتر است كه كتاب تولید ناب مطالعه شود.

اگر تولید كننده ناب نتواند چیزی را بسازد كه مشتری میخواهد ، آنگاه همة‌ تنوعی كه تولید ناب ممكن می كند ، بیهوده خواهد بود . پس باید رابطة میان سیستم تولیدی و خریدار بررسی شود . در تولید ناب و در كارخانه تویوتا به عنوان اولین تولیدكننده ناب فروشنده جزیی از سیستم تولید شد .

به این صورت كه تویوتا به تدریج تولید پیشاپیش خودرو برای خریداران ناشناخته را متوقف كرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد ، یك سیستم كان بان دیگر كه در آن فروشنده نخستین گام حركت بود، او سفارشات مربوطه به خودروهای پیش فروش شده را به كارخانه می‌فرستاد تا طی 2 یا 3 هفته به مشتریان عرضه شوند . تنظیم سفارشات امر ممكنی بود ، چرا كه گروه فروش تویوتا ، در نمایشگاه منتظر سفارش نمی نشستند . در واقع ،‌ آنها با ترتیب دادن ملاقاتهایی با خریداران مستقیماً به سراغ آنها می رفتند. و با كسب اطلاعاتی كه گروه فروش تویوتا می داد . كارخانه می توانست انرژی خود را صرف كسانی كند كه احتمال خرید آنها بیشتر بود . تویوتا خریداران با سابقه را در كانون توجه خود قرار داد . در كشوری كه نظارت دولتی بر وسایل نقلیه ، معروف به شوكن ( shoken ) عملاً بدین منجر شد كه هر خودرو پس از 6 سال قراضه شود ،‌ توجه مشتریهای قدیمی اهمیت بسیار داشت . مشتریان دائم چونان اعضای خانوادة تویوتا محسوب می شدند و وفاداری به مارك تجارتی مشخصه برجستة سیستم تولیدناب تویوتا شد . در جایی كه ما با مقایسة سابقة تولیدی PARS با شركتی نظیر sumsung ، جای افسوس دارد كه چرا مشتری ایرانی هیچگونه وفاداری یا حتی تمایلی به مارك تجارتی PARS ندارد.

طرز كار كارخانه

درباره طرز كار كارخانه ایی در تولید ناب بهتر است كه ابتدا موارد شاخص در كارخانه ایی با تولید انبوه با مشخصات یك كارخانه تولید ناب مقایسه شود . این مطالعه بر اساس ارزیابی آی ام وی پی از كارخانه های مونتاژ خود روی جهان در كتاب تولید ناب آورده شـده است كه بنده هر جا كه ارتباطی با شركت PARS ببینیم سعی در اظهارنظر می كنم.

در یك كارخانه تولید انبوه هزاران كارگر در یك ساختمان عظیم مراقب جریان محصولاتی هستند كه در خط تولید كارخانه در حركت اند ، در حالیكه شبكة هم بافته ای از تسمه ها و نقاله ها در سقف مرتفع ساختمان ، قطعات را از این سو بدان سو می كشند . صحنه ،‌ متراكم ،‌ پر جنب و جوش و پر سر و صدا است . در نگاه نخست ، آدم احساس می كند كه داخل یك ساعت سوئیسی قرار دارد :‌ هر چیز در عین حال كه جذاب به نظرم می رسد ،‌ غیر قابل درك و كمی وحشت آور است . دقیقاً مشابه احساسی كه من در بدو ورود و روزهای اولیه ورود به كارخانه PARS داشتم . در این نوع كارخانه ها ، همة راهروها پر است از كسانی كه آنها را كارگران غیر مستقیم یعنی كارگرانی كه منظور از وجودشان ارائه خدمات به كارگران خط تولید است ؛ مانند تعمیركارانی كه وظیفه شان حل مشكلات مربوط به ابزارهاست ، تمیزكاران و كارگران انبار موجودی هیچ یك از آنها را به راستی افزوده ای ایجاد نمی كنند و شركتها می توانند از طریق دیگر وظایف آنها را به انجام برسانند و مجاور هر سكوی كار ،‌ توده ای كالا انبار شده است .

برای دیدن قسمت های دیگر این تحقیق لطفا” از منوی جستجوی سایت که در قسمت بالا قرار دارد استفاده کنید. یا از منوی سایت، فایل های دسته بندی رشته مورد نظر خود را ببینید.

با فرمت ورد

Leave a comment