دانلود پروژه رشته اقتصاد در مورد تولید ناب – قسمت سوم

دانلود پایان نامه

. جعبه ها و روكشهای موقت كه دیگر بی‌استفاده است ، و دور و بر هر سكوی كار پراكنده است. تقسیم كار در خط مونتاژ از نظر حجم كار برابر نیست ،‌ به طوری كه برخی كارگران مجبورند دیوانه وار كار كنند تا خط ادامه پیدا كند و برخی دیگر آنقدر فرصت دارند تا سیگاری دود كنند و یا حتی روزنامه بخوانند ، در پایان خط یكی از بهترین گواهان تولید انبوه وجود دارد یعنی محوطه ایی پر از محصولات تمام شده كه هر یك عیوبی دارند و باید رفع عیب شوند كه غالباً به تمام و كمال اینكار صورت نمی گیرد . و در نهایت كارخانه ای پر از افراد دلسرد كه منتظر رهایی از بند ساعت كار می باشند . این دقیقاً مشابه اوضاعی است كه در كارخانه پارس الكتریك مشاهده می شود در این مورد مثالی را از یك ایستگاه SPC در شركت PARS ، كه دو اپراتور دارد می‌آورم ابتدا اجازه بدهید كه اپراتوری كه گزارشات قابل اعتمادتری را می دهد اپراتور A و اپراتور دیگر را B بنامیم . شكی نیست كه هدف اصلی از كار كسب درآمد و امرار معاش است ، پس جنبه مادی كار می تواند گره گشای بخش اعظمی از مسائل انگیزشی باشد ، ( البته شایان ذكر است كه هدف از آوردن این مثال غرض ورزی و مسائلی این چنین نیست بلكه هدف بهبود كیفیت كارخانه است ) این مقدمه بدین جهت آورده شد كه در خط تولید 17-414مونتاژ دستی ، اپراتوری كارش را خوب انجام می داد و اپراتور دیگر گزارشات قابل اطمینانی را بنا به دلایلی به مهندس كیفیت نمی داد . آیا باید بین این دو فرقی نیز باشد یا خیر؟ بنا به پیشنهاد اینجانب جای این دو اپراتور عوض شد .

نکته مهم : برای استفاده از متن کامل تحقیق یا مقاله می توانید فایل ارجینال آن را از پایین صفحه دانلود کنید. سایت ما حاوی تعداد بسیار زیادی مقاله و تحقیق دانشگاهی در رشته های مختلف است که می توانید آن ها را به رایگان دانلود کنید

این موضوع در زمانی عملی شد كه خط تولید اپراتور A ، دیگر تولید pcb نداشت ،‌ پس ناخواسته اپراتور A باید چند روزی را به علت توفیق اجباری بیكار می ماند ، ولی چون جای ایشان عوض شده بود اپراتور A كه می توانست در این مدت استراحت كند به كار گمارده شد . و در عوض اپراتور B بیكار شده و استراحت می كند ولو اینكه چند روز و یا حتی چند ساعت باشد . در واقع اپراتور A چوب وظیفه شناسی خود را می خورد ، آیا غیر از اینست ؟ پس چرا نباید فرقی بین این دو در ایستگاه SPC به طور خاص و در كل كارخانه به طوری عام باشد ؟ آیا سیستم حقوق و دستمزد این كارخانه زیر سوال نمی رود .

همانطور كه مشاهده كردید این حلقه تقویتی است . یعنی هر چه انگیزه اپراتور بالاتر باشد ،‌ گزارشات بهتری ارائه می كند كه خود منجر به كیفیت بالاتر و بهبود آن می شود این موضوع تأثیر مستقیم در سوددهی شركت دارد و باعث می شود كه مدیریت توجه بیشتری به پرسنل خود بكند ( البته منطق این را حكم می كند ! ) كه خود باعث افزایش انگیزه اپراتور می شود این موضوع در جهت عكس هم می تواند رخ دهد . كه همان موضوعی است كه خطرناك جلوه می كند . آیا اگر به این موضوع كوچك توجه نشود ،‌ اپراتور A انگیزه ای برای ادامه وظیفه شناسی خود می بیند در شرایطی كه كاملاً برایش قابل درك است كه كارش چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ معنوی هیچ فرقی با اپراتورهای دیگر ندارد . اگر چنین شود مطمئن باشید كه كل سیستم كیفیت كارخانه كم اعتبار می شود كه خود منجر به از دست رفتن اعتبار كارخانه و محصولات آن و در نتیجه بازده كمتر آن می شود . آیا به نظر شما كارخانه PARS به این وضع دچار نیست ؟ بنده این مورد را نتنها در ایستگاه SPC بلكه در جای جای كارخانه دیدم و جالب تر اینكه اكثر كاركنان نیز بدین موضوع اجحاف دارند ، آیا باز هم دلیلی برای دلسردی كاركنان و یا افزایش روند عیوب محصولات در كارخانه وجود ندارد ؟!!

حال در مقایسه با كارخانه تولید ناب می توان كارخانه تویوتا را نام برد كه در آن ،‌ به ندرت كسی در راهروها دیده می شود. در آنجا از خیلی كارگران غیر مستقیمی كه در تولید انبوه گفته شد اثری نیست . هر كارگری كه آنجا حضور دارد ،‌ واقعاً ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد می كند ، و این امر براستی واقعیت دارد ، چرا كه اصلاً راهروهای تاكائوكا باریكتر از آن است كه كسی بتواند در آن كار كند . فلسفه تویوتا در مورد میزان فضابی كه برای یك حجم تولید معین لازم است ، درست مقابل فلسفة جی‌ام به عنوان یك تولید كننده انبوه است . تویوتا به حداقل فضای مورد نیاز اعتقاد دارد ، به طوریكه مكالمة رودروی كارگران راحتتر باشد و در این فضای كمینه ، جایی برای انبار كردن موجودی در نظر گرفته نمی شود . خط مونتاژ نهایی تفاوتهای بیشتری را نشان میدهد . موجودی كالا در مجاور هر كارگر در تاكائوكا كمتر از یك ساعت است . قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم كار توازن بیشتری دارد. بطوری كه سرعت كار كارگران تقریباَ یكسان است وقتی كارگری با قطعة‌ معیوب مواجه می‌شود، آنرا بدقت برچسب می‌زند و به محوطة كنترل كیفی می فرستد تا قطعه‌ جانشینی آنرا دریافت كند . كارگران كنترل كیفی ، چراهای 5 گانة تویوتا را در مورد قطعه معیوب اعمال می كنند و یك عیب تا رسیدن به منشأ اصلی آن ، علّت یابی می شود و بنابراین عیب مورد نظر دیگر روی نمی دهد . در تا كائوكا تقریباً هیچ محوطة ‌دوباره كاری به چشم نمی خورد . تقریباً هر خودرو مستقیماً از خط به سوی كشتی یا كامیونهایی كه قرار است آنها را به خریدار برسانند ،‌ روانه می شود در فاصلة كارگاه جوشكاری و اتاقك رنگ و در فاصلة اتاقك رنگ و خط مونتاژ نهایی ،‌ از خیل بدنه های خودرو كه منتظر نقاشی یا مونتاژ باشند ، خبری نیست. همچنین اصلاً انبارهای قطعه به چشم نمی خورد ، به جای آن ، قطعات ساعت به ساعت، از سوی كارخانه های عرضه كننده جایی كه آنها را می ساختند مستقیماً به خط رسانده می شود . نكته بسیار مهم اینكه ، چنین نیست كه كارگران زیر نگاه مراقب سركارگر ، حركات لازم را انجام دهند ، در حالیكه ذهن شان هزار جای دیگر دور می زند . در تاكائوكا حس هدف دار بودن موج می زند و این امر عمدتاً به این دلیلی است كه همة كارگران در تاكائوكا ، كارگران مادام العمری تویوتا هستند و در ازای مصونیت كامل شغلی كه دارند ،‌‌ نسبت به كار خود تعهد كامل احساس می كنند. *

در یك كارخانه تولید انبوه در پایان خط تولید معمولاً محوطه وسیعی برای انجام تعمیرات لازم و عیب یابی توسط استادكاران و خبرگان امر وجود دارد تا محصول را به حد استاندارد كیفی تعیین شده برسانند . قطعاَ مهارت این كارگران بسیار زیاد است و كارشان بی شك چالشگرانه، چرا كه هر مشكل آنها با مشكل دیگر متفاوت است . اما از دیدگاه یك تولیدگر ناب این فرآیند موادی محض یا اتلاف محض است . و علل این اتلاف محض ،‌ یكی عدم موفقیت در طراحی قطعاتی است كه راحت مونتاژ بشوند و دیگری عدم موفقیت در تعقیب عیوب و رسیدن به علت اصلی آنها است . كه البته به ما در دانشگاه این طور SPC را آموزش دادند كه كار باید به نحوی انجام پذیرد كه از ابتدا درست انجام شود و اگر SPC اینست پس یا ما آنرا خوب فرا نگرفته ایم و یا مدیریت اطلاع كاملی ندارد و یا بنا به دلایلی كه انگیزه مهمترین آنها است برای ما فرقی نمی كند كه دنبال علت برویم یا نرویم . در مورد طراحی قطعات نیز باید گفت كه سهولت ساخت تصادفی نیست بلكه یكی از مهمترین نتایج روند طراحی ناب (Lean – design) است .

حال سوال اینست كه مشخصه های بسیار مهم سازماندهی برای یك كارخانة ناب چیست؟

« سازماندهی كارخانة واقعاً ناب دارای دو مشخصه كلیدی است : در یك كارخانة ناب بیشینة وظایف و مسئولیت ها به عهدة كارگرانی گذاشته می شود كه واقعاً برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می كنند و در چنین كارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد كه در آن سیستم ، هر شكل به محض وقوع آن قدر تعقیب می شود تا علت اصلی و نهایی آن كشف شود. »*

در كارخانة نابی مانند تاكائوكای تویوتا همة اطلاعات از قبیل اهداف روزانه تولید، خودروهایی كه تا آن وقت روز تولید شده اند ، خرابی تجهیزات ، كسری كاركنان ،‌ نیاز به اضافه كاری و غیره روی تابلو های ( andon ) ( نمایشگرهای الكترونیكی ) نمایش داده می شوند ، این تابلوها از هر سكوی كار قابل رویت هستند . بدین صورت هر زمان در هر كجای كارخانه كه مشكلی روی می دهد ، هر كارگری كه بداند می تواند كمك كند ،‌ برای یاری رساندن به آنجا می شتابد . پس آشكارا درمی یابیم كه كارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند كه نوعی حس تعهد دو جانبه موجود باشد، این حس كه مدیریت به كارگران ماهر ارزش می نهد ،‌ و به خاطر حفظ آنها از خود گذشتگی خواهد كرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می كند . سیستم تولید ناب كارگرانش را به مهارتهای مجهز می كند كه برای كنترل محیط كار خود و چالش پیوسته برای هموارتر كردن مسیر كار بدان نیاز دارند . این نگرش مشابه نگرشی است در 6 سیگما كه می خواهد انحرافات را كم و كمتر كند و تولید ناب نیز در صدد است كه اشتباهات را طوری اصلاح كند كه دیگر تكرار نشوند و یا به حداقل برسند.

مدیریت و تولید ناب

یك بحث مهم در كیفیت ،‌ تعهد مدیریت یا Management commitment است . سوال اینجاست كه چرا مدیران كیفیت یا مهندسان كیفیت ما در تولید انبوه قادر به اجراء گذاشتن اقدامات اصلاحی مؤثر در مقابل آن چیزی كه از فرآیند مشاهده می كنند نیستند. آیا واقعاً ضعف در آنها است یا اشكال در جای دیگر است ؟‌‌ باید گفت كه اشكال كار در نداشتن تعهد مدیریتی در قبال كیفیت است زیرا به واقع مدیران ما در تولید انبوه
(‌مثل شركت PARS ) آن چیزهایی را كه به عنوان خط مشی كیفیتی شعار می دهند ،‌ اعتقاد ندارند و برای مدیریت این گونه جا افتاده كه تمامی اینها فقط در روی كاغذ زیباست و در عمل جایی ندارد ؛ مدیران ما نیز مقصر نیستند اشكال كار خود تولید انبوه است كه چنین مدیریتی را بوجود می آورد . لطفاً به این مثال توجه كنید : یك خودروی جدید ژاپنی از زمانی كه طرح اولیة‌ آن تهیه می شود تا هنگامی كه به بازار عرضه می گردد ،‌ در مجموع به طور متوسط 7/1 میلیون ساعت نیروی مهندسی و چهل و شش ماه زمان نیاز دارد.* در مقابل پروژه های آمریكایی و اروپایی كه از لحاظ پیچیدگی و میزان قطعات اشتراكی و انتقالی قابل مقایسه هستند، به طور متوسط 3 میلیون ساعت نیروی مهندسی و شصت ماه زمان برای تولید نیاز دارند .اینست میزان واقعی تفاوتهایی كه بین تولید ناب و انبوه وجود دارد . در واقع در تولید انبوه در مراحل طراحی و ایجاد شرایط برای تولید آنقدر وقت تلف می شود كه دیگر مدیریت وقفه در هنگام تولید به علت مسائل كیفیتی را نمی پذیرد و به فكر خود، می خواهد با سرعت دهی در تولید زمان از دست رفته در مراحل قبلی را جبران كند. حال شاید ملموس تر شد كه چرا خطوط تولید ما نمی خوابد و اگر هم می خوابد مجریان آن واحد كیفیت نیستند.

طراحی و تولید ناب

جالبترین موضوع كیفیت در تولید ناب مربوط به طراحی محصولات است . كارخانه های ژاپنی تولید ناب می توانند محصولات ناب جدید را طی مدت بسیار كوتاهی با كیفیت مقرر طراحی و ارائه دهند ، كه اینكار توسط كارهای گروهی قوی به رهبری شوسا* امكان پذیر است . در حالیكه كارخانه های امریكایی و اروپایی و یا به طور كلی انبوه برای برگرداندن كیفیت به سطح اصلی ، یك مبارزه یك ساله را در پیش می گیرند و تازه سرانجام به حد كیفیتی می رسند كه از حد كیفیت رقبای ژاپنی ، آن هم در آغاز كارشان ، پایین تر است . تولید ناب اعتقاد دارد كه مشكلات باید به هنگام تحقیق رفع شوند و نه به هنگام تكوین محصول . تحقیق ، یعنی روند آگاهانه نوآوری ، كامل سازی و ارائه چیزی كاملاً جدید . برای مثال در شركت PARS طراحان و صاحب نظران در امر طراحی فیلم اولیه تولید pcb ( قسمت R&D ) به علت دور بودن از فضای كار قبل از اینكه متوجه ایراد فیلم اولیه شوند آنرا برای تولید می فرستند و تأسف انگیز تر اینكه حتی بعد از مراحل تولید نیز یا كسی متوجه این اشكال نشده بود و یا نمی خواست كه خود را درگیر كند.*

برای دیدن قسمت های دیگر این تحقیق لطفا” از منوی جستجوی سایت که در قسمت بالا قرار دارد استفاده کنید. یا از منوی سایت، فایل های دسته بندی رشته مورد نظر خود را ببینید.

با فرمت ورد

Leave a comment