• اهداف باعث تنظیم تلاش فردی می‌شوند.
  • اهداف باعث افزایش پشتکار می‌شوند.
  • اهداف سبب ایجاد استراتژی‌ها و برنامه‌های فعالیتی می‌شوند (کریتنر و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶: صص ۸-۲۵۶).
  • این مکانیسم‌ها در چندین کشور اثرات مثبتی را داشته‌اند و پنج بینش زیر در اختیار مدیران پیرامون هدف‌گذاری صورت گرفته است (همان منبع؛ ص۲۶۲-۲۵۹؛ شرمرهورن و همکاران! ترجمه پاریزی و همکاران، ۱۳۸۶: صص ۸-۱۳۷):

    1. اهداف دشوار سطح عملکرد بالاتری را در پی خواهد داشت.
    2. اهداف دشوار برای کارهای ساده در مقایسه با کارها و وظائف پیچیده، سطح عملکرد بالاتری را به ارمغان می‌آورند.
    3. بازخورد سبب افزایش تأثیر اهداف ویژه و دشوار می‌شود.
    4. اهداف مشارکتی، اهداف اختصاصی و اهداف خودتنظیمی دارای اثرات برابر هستند.
    5. تعهّد نسبت به هدف و پاداش‌های نقدی بر نتایج هدف‌گذاری تأثیر می‌گذارد.

    هنگام اجرای فرایند هدف‌گذاری باید سه مرحله زیر را دنبال کرد. باید توجه داشت که وجود نقایص بنیادین در یک مرحله را نمی‌توان در دو مرحله دیگر جبران نمود:
    مرحله اول- تعیین هدف: برای تعیین هدف باید مباحثی چون مشارکت کارکنان، الگوبرداری و نوع اهداف را مطمح نظر قرار داد. همچنین، اهداف باید SMART [۷۲] باشند یعنی معین و خاص، قابل سنجش، دست یافتنی، نتیجه محور، و در محدوده زمانی مشخص.
    مرحله دوم- ارتقای تعهّد نسبت به هدف: در اینجا باید به مسائلی چون حضور در جلسات تعیین هدف، آموزش، تأمین منابع و غیره توجه داشت تا سطح تعهّد و انگیزش افراد نسبت به تحقّق اهداف ارتقاء یابد.
    مرحله سوم- حمایت و ارائه بازخورد: در اینجا باید کارکنان و مدیران را از نتایج عملکردشان آگاه ساخته و آنها را نسبت به اصلاح برخی اقدامات و یا تداوم برخی اقدامات ترغیب و تشویق کرد (کریتنر و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶؛ صص۲۶۵ـ۲۶۶).
    با آنکه مطالعات بیشماری، بر اثرات مثبت تئوری هدف‌گذاری صحّه گذاشته‌اند امّا هنوز برخی سؤالات بی‌پاسخ در رابطه با این رویکرد وجود دارد. برای مثال چه میزان دخالت کارکنان در تعیین هدف‌های سازمان ما را از تحقق این هدف‌ها مطمئن می‌سازد؟ میزان محرک لازم بعد از تعیین هدف‌ها برای ایجاد انگیزه در کارکنان جهت تحقق هدف‌ها چه اندازه باید باشد؟ مواردی نظیر تفاوت‌های فردی، شخصیت، تحصیلات، آموزش‌های قبلی و سوابق خدمتی از جمله عواملی است که بر فرضیات و اعتبار تعیین هدف از طریق مدل لاک اثر دارند. به هر حال این مدل همانند سایر مدل‌ها با محدودیت‌هایی مواجه است. برخی از مشاغل قابل تطبیق با مدل تعیین هدف نیستند (مثل خط مونتاژ). به علاوه با توجه به فضای باز محیطی که هر روز برای فعالیت و رضایت سازمان‌ها باز می‌شود هدف‌ها دائماً در حال تغییر خواهند بود و این خود به تنهایی برای اینکه فرد نتواند به طور مشخّص و دقیق خود را همراستا با هدف‌های سازمان پیش ببرد، کافی نیست (افجه، ۱۳۸۵: صص۳ـ۱۸۲).
    ۲-۲-۴-۳-۴ تئوری ویژگیهای شغلی
    یکی از موضوعاتی که مسلماً ذکر آن تحت سرفصلهای مبحث انگیزش خالی از لطف نیست، فناوریهای طراحی شغل و نیز تئوری ویژگیهای شغلی است. علت انتخاب این مبحث، ارتباط طراحی شغلی با مسئله انگیزش کاری است. در رابطه با طراحی شغلی، چهار مکتب فکری وجود دارند: مدیریت علمی، روابط انسانی، سیستمهای فنی- اجتماعی، و ارگونومی (مهندسی فاکتورهای انسانی). نهضت مدیریت علمی بر استفاده از فنون محاسباتی و روشهای دقیق علمی در محیط کار توجه داشت: ساده سازی کار، تعیین استانداردهای عملکردی، تقسیم کار، زمان سنجی و حرکت سنجی، و تعیین شرح شغل. به واسطه عدم توجه مکتب مدیریت علمی بر فاکتور انسانی، نهضت روابط انسانی تأکید داشت که علاوه بر منافع اقتصادی، باید انسان و نیازهای او را در محور تمامی معادلات سازمانی قرار داد. مکتب سیستمهای فنی- اجتماعی بر ضرورت تطابق انسان و فناوریهای ماشینی و مکانیزه تأکید می ورزید. نهایتاً، مکتب ارگونومی بر نحوه طراحی و چیدمان محیط کار، چگونگی استقرار افراد و ماشین آلات در محیط کار، روشنایی، رطوبت، و سیستمهای گرمایشی و سرمایشی توجه دارد. بعلاوه، در دل این مکاتب، چندین رویکرد نوین برای طراحی مشاغل جای گرفتند: ساده سازی شغل، توسعه شغلی، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی و مهندسی شغلی. هدف از طرح این رویکردها، چنین بود که یکی از فاکتورهای اثرگذار بر سطح انگیزش کارکنان، خودِ شغل است. در این میان، رویکرد ساده سازی شغل بر کوچک کردن کارها و استانداردسازی تمرکز دارد که عمدتاًً به صورت اتوماسیون و در کارهای تکراری صورت می پذیرد. از مزایای این رویکرد می توان به مهارت یابی مفرط کارکنان، افزایش سرعت انجام کار، و نیز کاهش هزینه های آموزش اشاره کرد (جوادین، ۱۳۸۳: ص۹-۹۸؛ شرمرهورن و همکاران! ترجمه پاریزی و همکاران، ۱۳۸۶: ص۱۲۹؛ فخیمی، ۱۳۸۵: ص۴۳۸).
    روش مهندسی شغل به دنبال دستیابی به بهترین شیوه انجام کار از طریق مطالعات زمان سنجی و روش سنجی است. تحت این روش، فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کرده و بازدهی بیشتر و دریافتی بالاتر داشته باشد. گفتنی است مهندسی شغل از جهت انگیزشی بر پاداشهای مادی و کاهش خستگی در فرد اتّکا دارد (الوانی، ۱۳۸۶: ص۱۶۶). اتوماسیون، تعیین استاندارد، حرکت سنجی (نمودار سیمو)، طراحی نحوه استقرار مطلوب ماشین آلات و تجهیزات، و بهبود محیط فیزیکی ک

    برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

    ار از جمله سازوکارهای عملیاتی این روش هستند. (الوانی ، ۱۳۸۶)
    روش توسعه شغلی که حالت معکوس روش ساده سازی کار محسوب می شود (جوادین، ۱۳۸۳: ص۹۸) بیانگر گسترش شغلی در سطح افقی است (فخیمی، ۱۳۸۵: ص۴۴۰)؛ بدین معنا که به دایره وظائف فرد، فعالیتها و اقدامات جدیدی اضافه می گردد و بعبارت دیگر، فرد تعداد کارهای بیشتری را نسبت به قبل انجام می دهد. فلسفه انجام این روش بدین صورت است که افراد در صورت انجام وظائف و کارهای یکنواخت و تکراری دچار نوعی حالت دلزدگی، کسالت و بی انگیزگی (پدیده فرسودگی شغلی[۷۳])شده و بازدهی خود را از دست می دهند و برای مقابله با این شرایط، روش توسعه شغلی می تواند سبب معناداری مجدد شغل و تنوع وظائف آن برای کارمند گردد (ابطحی، ۱۳۸۱: ص۵۶).
    روش چرخش شغلی بیانگر جابجایی کارکنان در مشاغل مشابه و در زمان مشخص است. از این روش معمولاً برای افزایش روحیه و کاهش نارضایتی در مشاغل ساده استفاده می گردد. طبق این روش، کارکنان بجای اینکه بصورت دائم، مأمور و مسئول کار بخصوصی باشند، به صورت دوره ای در مشاغل ساده و مشابه شغل اصلی خود تعویض شغل می دهند (سعادت، ۱۳۸۴: ص۵۲؛ جوادین، ۱۳۸۳: ص۹۸).
    نهایتاً، در تکنیک غنی سازی شغلی، شغل بصورت عمودی گسترش می یابد؛ یعنی برای ایجاد انگیزه در افراد باید نیاز به توفیق، شناخت، مسئولیت پذیری، و شکوفایی را در آنها برآورده کرد. برخلاف روش توسعه شغلی که شغل را با افزودن وظائف عملیاتی بیشتر، به صورت افقی توسعه می دهیم، در روش غنی سازی شغلی، با دادن اختیارات و مسئولیتهای بیشتر بدون اینکه وظائفی را اضافه کنیم، شغل را از جهت عمق گسترش می دهیم (الوانی، ۱۳۸۶: ص۱۶۶). البته تحت این تکنیک، ممکن است وظائف، استقلال و آزادی عمل، و اختیاراتی به فرد اعطا گردد که هیچ رابطه مستقیمی را با موجودیت اولیه شغل او ندارند (ابطحی، ۱۳۸۱: ص۵۸). در یک کلام، غنی سازی شغلی بدنبال واگذاری اختیارات، مسئولیتها و شرایط و مزایای بیشتر به فرد در جهت معناداری و انگیزه بخش بودن شغل است. (ابطحی ، ۱۳۸۱)
    یکی از تئوریهای معروفی که از دل روش غنی سازی شغلی پدیدار گردیده و همانند تئوری دو عاملی هرزبرگ بر جنبه های رضایت شغلی یا عدم رضایت شغلی تأکید دارد، تئوری ویژگیها یا خصوصیات شغلی است که در سال ۱۹۷۵ توسط ریچارد هاکمن و دانشجوی دکتری وی، گرگوری اولدهام معرفی گردید (لاتهم، ۲۰۰۷: ص۴۰). جوهره تئوری مزبور چنین است: افرادی که «نیاز به رشد» بالایی دارند، نسبت به آنهایی که با «نیاز به رشد» اندک در یک شغل غنی شده قرار می گیرند، رضایتمندی بیشتری داشته و عملکرد شغلی بهتری را به معرض نمایش خواهند گذاشت. لذا، برخلاف تئوری دو عاملی هرزبرگ، این مدل انگیزشی به تفاوتهای فردی در میان کارکنان توجه و تأکید دارد. تفاوتهای فردی در این مدل تحت عنوان متغیرهایی چون نیاز به رشد، دانش و مهارت، و رضایتمندی از عوامل بافتی هستند . در این مدل، «شدت نیاز به رشد» عبارت است از میزان اشتیاق و تمایل فرد به فرصتهایی چون خودهدایتی و خودکنترلی، یادگیری و توفیق فردی در کار. این تئوری تا حدود زیادی به «نیاز به احترام» و «نیاز به خودشکوفایی» مازلو و همین طور به «نیاز به رشد» آلدرفر شباهت دارد.
    افراد دارای دانش و مهارت احساس خوبی نسبت به شغل داشته و کاملاً خودکفا هستند. نهایتاً، رضایت از بافت سازمان به میزان رضایت شخص از انواع عوامل بهداشتی نظریه هرزبرگ اشاره دارد (شرمرهورن و همکاران! ترجمه پاریزی و همکاران، ۱۳۸۶: ص۱۳۳؛ کریتنر و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶: ص۲۱۸). همچنین، اصطلاح «شغل غنی شده» بدین معناست که فرد در زمینه تنوع مهارتهای کاری، هویت کاری، معناداری وظیفه ای، استقلال، و بازخور کاری به نمرات بالا دست می یابد. بر این اساس، اجزای اصلی مدل ویژگیهای شغلی عبارتند از: (همان)
    تنوع وظائف و مهارتها: شغل باید شامل وظائف متنوع و مختلفی باشد که بالطبع مهارتها و توانایی های گوناگونی را بطلبد.
    با مفهوم بودن (معناداری) وظائف: لازم است وظائف شغلی بگونه ای بیان شوند که برای شاغل، کار از ابتدا تا انتها مشخص بوده و او تصویر کاملی از وظائف شغلی خود داشته باشد.
    مهم بودن وظائف: شغل حائز اهمیت بوده و اثرات آن محسوس باشد.
    استقلال و اختیار در کار: فرد در امور مربوط به شغل مانند برنامه ریزی زمانی کار، تصمیم گیری راجع به انجام کار، و سایر وظائف شغلی دارای اختیار و آزادی کامل باشد.
    وجود بازخورد در شغل: شغل بگونه ای طراحی گردد که اطلاعات واضح و مشخصی در زمینه نتایج و عملکرد شغلی به شخص شاغل دهد (الوانی، ۱۳۸۶: ص۱۶۸).
    هدف اصلی مدل، این است که صرفاً خصوصیات شغلی منتج به انگیزه نمی شوند بلکه شخصیت، فرهنگ، آموخته ها و حالات روانی فرد نیز در این میان نقش عمده ای ایفا می کنند. حتی، در بررسیهای جدید این نکته به اثبات رسیده است که ادراک فرد از شغل مهمتر از خود شغل بوده و طرز تلقی وی از شغل باید در طراحی شغل و انگیزش مدنظر واقع شود (الوانی، ۱۳۸۶: ص۱۶۷). هاکمن و اولدهام دریافتند همه افراد خواهان آن دسته از شغلهایی نیستند که در آنها، ویژگیهای مذکور به میزان زیادی وجود دارد. بنابراین، انگیزه درونی افراد کاملاً متفاوت است. انگیزه درونی زمانی به وجود می آید که فرد به واسطه احساسات درونی که ماحصل انجام کار مطلوب است به فعالیت بپردازد؛ نه به دلیل وابستگی به عوامل خارجی (مانند پرداخت تشویقی یا تحسین از سوی رئیس) که جهت انگیزش افراد در نظر گرفته می شوند (کریتنر
    و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶: ص۲۱۶). به عبارت دیگر، هر کدام از سلسله حالات روانی مهم از قبیل احساس معنادار بودن وظائف، احساس مسئولیت در برابر نتایج و آگاهی نسبت به نتایج دارای تأثیرات متفاوتی بر بازده کاری و فردی است. لازم به ذکر است که مدل ویژگیهای شغلی فط یک نظریه است؛ به ویژه در تشریح رفتار افرادی که دارای نیازهای کنش، خودشکوفایی، معرفت شناسی و زیبایی شناختی هستند(جوادین، ۱۳۸۳: صص۶-۱۰۵). در مجموع، نمودار۲-۷ نشانگر مدل ویژگیهای شغلی هاکمن و اولدهام است.
    معناداری وظائف
    مسئولیت پذیری در قبال نتایج
    آگاهی از نتایج واقعی وظائف
    انگیزش زیاد درونی از وظائف
    عملکرد مطلوب در انجام وظائف
    افزایش رضایت شغلی
    کاهش غیبت و ترک خدمت
    تنوع مهارت