مرجعی که کارمندان انتخاب می‌کنند تا خود را با آن بسنجند، متغیر مهمی در تئوری برابری است. سه دسته مرجع را می‌توان تصور نمود: دیگران، سیستم و خود. دسته «دیگران» شامل افراد دیگر با مشاغل مشابه در همان سازمان و همچنین شامل دوستان، همسایگان و یا همکاران حرفه‌ای می‌گردد. بر اساس اطلاعاتی که فرد از دیگران، روزنامه‌ها و مجلات در مورد دستمزدها یا قراردادهای اخیر اتحادیه بدست می‌آورد، می‌تواند دریافتی خود را با دیگران مقایسه نماید. دسته «سیستم» به رویه‌ها و سیاستهای پرداخت سازمان را در برمی‌گیرد. اولویت‌هایی که سازمان در تخصیص پرداخت‌ها ایجاد می‌کند، یک عامل تعیین کننده در این طبقه‌بندی است. نهایتاً، دسته «خود» به نسبت داده به ستاده‌ای برمی‌گردد که برای فرد، منحصر به فرد است. این دسته توسط معیارهایی مثل مشاغل گذشته و یا تعهّدات خانوادگی تحت تأثیر قرار می‌گیرد (رابینز! ترجمه امیدواران، ۱۳۸۵: ص۱۰۳).
در دهه ۱۹۸۰، تئوری برابری گسترش زیادی را به خود دید. تحقیقات در زمینه تئوری برابری حوزه تحقیقاتی جدیدی به نام عدالت سازمانی[۵۳] را به بار آورد. عدالت سازمانی بازگوکننده میزان درک فرد از این موضوع است که آیا با وی در محل و محیط کار عادلانه برخورد می‌شود یا خیر؟ این امر به نوبه خود منجر به شناسایی و تعیین سه جزء تشکیل‌دهنده عدالت سازمانی گردید که عبارتند از عدالت توزیعی[۵۴]، رویه‌ای[۵۵] و تعاملی[۵۶]. عدالت توزیعی بازتابی از عدالت ادراک شده در مورد نحوه تخصیص یا توزیع پاداش‌ها و منابع در سازمان است. عدالت رویه‌ای به معنای عدالت درک شده در زمینه فرایندها و روش‌هایی است که جهت تصمیم‌گیری‌های مرتبط با تخصیص منابع از آنها استفاده می‌شود. و نهایتاً عدالت تعاملی به جنبه میان فردی تصمیم‌گیری بخصوص به رفتار عادلانه فرد تصمیم‌گیرنده در فرایند تصمیم‌گیری اشاره می‌نماید (افجه، ۱۳۸۴: صص ۳۳۱-۳۲۹؛ کریتنر و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶: ص۲۴۵).
با اینکه، منابع بی‌شمار تئوری برابری برای همگان مشهود شده و به اثبات رسیده است امّا این تئوری نیز خالی از اشکال و ایراد نیست. برای مثال، افراد چگونه کسانی را که در دسته دیگران قرار می‌گیرند انتخاب می‌کنند؟ چگونه داده‌ها و ستاده‌ها را تعریف می‌نمایند؟ آنها چگونه داده‌ها و ستاده‌ها را وزن داده و ترکیب می‌کنند؟ و نهایتاً این فاکتورها چگونه در طول زمان تغییر می‌کنند؟ بعلاوه، پریچارد (۱۹۶۹) ضمن هجو به بی دقتی آدامز، می گوید که راهکارهای حل نابرابری، ضعیفترین بخش از این تئوری هستند زیرا روشهای کاهش نابرابری آنقدر فراوان است که در زمینه انتخاب روشها، بدون شک، تفاوتهای فردی مشاهده می شود. در همین راستا، کمپل، دانته، لاولر و ویک (۱۹۷۰) معتقدند که در صورت پیچیدگی تهیه بسته ورودیها و خروجیها، پیشی بینی از طریق تئوری برابری بسیار دشوار است؛ همچنین، فراوانی و کثرت روشهای حل نابرابری بر این دشواری می افزاید. علی رغم این هجمه های سنگین، لاولر (۱۹۷۰) می گوید تئوری برابری، توان زیادی برای تبیین و پیش بینی عملکرد در عرصه سازمانی دارد (لاتهم، ۲۰۰۷: صص۴۴-۴۳).
۲-۲-۴-۳-۲ تئوری انتظار
دومین نظریه فرایندی، در کتاب «کار و انگیزش» ویکتور وروم[۵۷] (۱۹۶۴) با عنوان تئوری انتظار[۵۸] مطرح گردید. وروم با اثرپذیری از تحقیق تولمن[۵۹] (روانشناس آزمایشی یا تجربی) و لوین[۶۰] (روانشناس اجتماعی) (لاتهم، ۲۰۰۷: ص۴۵) نخستین کسی به شمار می‌رود که این نظریه را در محیط کار به طور عملی مورد استفاده قرار داد (مورهد و گریفین[۶۱]، ۱۹۹۲: ص۱۶۰). وروم در تشریح مدل ریاضی خود می‌گوید که شدت تمایل به کار کردن به عواملی همچون میزان انتظار فرد از ارائه نتایج و ییگیری فعالیت و همچنین به جذاب بودن نتیجه بستگی دارد. به زعم وروم، انگیزش موجب می‌شود تا در خصوص میزان تلاشی که در شرایط کاری متفاوت مورد نیاز است تصمیم‌گیری شود. این انتخاب بر اساس توالی دو مرحله‌ای انتظار (تلاش به عملکرد؛ و عملکرد به نتیجه) قرار دارد. در تشریح این مدل چنین می‌توان گفت که در ابتدا انگیزه تحت تأثیر انتظارات فردی قرار گرفته و سطح مطمئن و مطلوبی از تلاش و هدف عملکردی مورد نظر را ایجاد خواهد کرد. به عنوان مثال، چنانچه باور نداشته باشید که با افزایش میزان زمانی که صرف مطالعه می‌کنید نمره امتحان شما بهتر خواهد شد، در این صورت احتمالاً بیشتر از حد متعارف مطالعه نخواهید کرد. همچنین، انگیزه تحت تأثیر شانس به دست آوردن نتایج و بازده‌های متعدد که حاصل دستیابی به اهداف عملکرد فردی می‌باشند، قرار دارد. سرانجام افراد از این انگیزه برخوردار می‌شوند که به نتایج دریافتی ارزش ببخشند (کریتنر و کینیکی! ترجمه فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶: ص۹- ۲۴۸). پس دانستید که نظریه انتظار دارای سه جزء سازنده به شرح زیر است:
- انتظار: احتمالاتی است که تلاش کاری شخصی به بازدهی کاری مورد نظر، منجر می‌شود. اگر شخص احساس کند دستیابی به بازدهی مزبور غیرممکن می باشد، انتظار برابر با صفر است. اگر شخص در مورد دستیابی به بازدهی مزبور صد در صد مطمئن باشد، انتظار برابر با یک خواهد بود.
- وسیله[۶۲]: احتمالاتی است که راندمان کار شخص موجب بازده مختلف می‌شود. احتمال وسیله نیز ممکن است صفر (یعنی هیچ امیدی نیست که ع
برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت pipaf.ir مراجعه نمایید. ملکرد منتج به دریافت پاداش شود) و یک (بدین معنا که صد درصد پاداش با عملکرد مربوط است) باشد.
- ارزش[۶۳]: به معنای اینکه شخص چه ارزشی را برای پاداش قائل است. میزان ظرفیت ارزشی حداقل ۱- (پاداش بسیار نامطلوب) و حداکثر ۱+ (پاداش بسیار مطلوب) است (شرمرهورن و همکاران! ترجمه پاریزی و همکاران، ۱۳۸۵: ص۱۰۲).
اساساً منطق تئوری انتظار می‌گوید که مدیر باید برای درک افراد و فرایند تفکر آنها تلاش نموده و آنگاه فعالانه برای تأثیرگذاری در شرایط کاری عمل نماید. این شرایط ممکن است شامل حداکثر نمودن انتظارات، وسایل و ارزشی باشد که اهداف تولیدی و خدماتی سازمان را پشتیبانی می‌کنند. به عبارت دیگر، مدیر باید شرایط کاری را به گونه‌ای خلق کند که هم اهداف سازمان را تأمین نماید و هم از طرف کارکنان برای رسیدن به پاداش‌های فردی، محیط ارزشمندی تلّقی گردد (همان منبع: ص۱۰۳).
یکی از اصطلاحات معروف در صورت اولیه تئوری انتظار، تفکیک پاداش‌های برونی و درونی[۶۴] است. پاداش‌های برونی (مانند حقوق و مزایا) به ارزش مثبت نتیجه کار که به شخص تعلّق می‌گیرد اطلاق می‌شود. این پاداش‌ها را کارکنان مستقیماً به خودشان پرداخت نمی‌کنند بلکه برخی از نمایندگان اداری سازمان، این کار را انجام می‌دهند. در مقابل، پاداش‌های درونی به نتایجی از کار دلالت دارند که مستقیماً بر اثر انجام کار، به فرد تخصیص می‌یابد. احساس توفیق پس از انجام یک کار چالش برانگیز، نمونه‌‌ای از این پاداش‌های درونی است. متمایز نمودن این دو پاداش از آنجایی که هر یک مستلزم توجه ویژه‌ای از سوی مدیر است، از اهمیت زیادی برخوردار می‌باشد (همان منبع: صص۴ـ۱۰۳).
با تمام تفاسیری که از نظریه انتظار برآمد، اشکال مدل وروم این است که پاداش به تنهایی و با مبلغ معین و زمان مشخص نه تنها موجب لطمه زدن به انگیزه‌های درونی فرد می‌شود بلکه او را وابسته به دیگران و عوامل خارجی نیز خواهد کرد. پاداش در این مدل زمانی موثر بوده و به انگیزه‌های درونی فرد لطمه نخواهد زد که (افجه، ۱۳۸۴: صص۷ـ۱۷۶):
الف ـ مبلغ و زمان پاداش غیرقابل انتظار و پیش‌بینی بوده و یا دست کم، فرد، چنین تصور کند.
ب ـ میزان آن زیاد و بیش از حد تصور نباشد.
ج ـ حالت کنترلی نداشته باشد؛ بلکه احساس رقابت را در کارکنان تقویت نماید.
به منظور توسعه مدل انتظار وروم، بعدها در سال ۱۹۶۸ محققانی به نامهای پورتر و لاولر[۶۵] بدین نتیجه رسیدند که تنها انگیزش نیست که در افزایش کارایی فرد مؤثر است بلکه عوامل دیگری همچون طرز تفکر و نگرش افراد به کار و پاداش پرداختی نیز در نحوه کارایی آنها اثرگذار هستند (افجه، ۱۳۸۴: ص ۱۷۷). مدلی که توسط پورتر و لاولر مطرح شد می‌کوشید تا منبع جذابیت‌ها و انتظارات افراد را شناسایی کرده و از طرفی، تلاش را با عملکرد و رضایت شغلی مرتبط سازد (به نقل از رضائیان، ۱۳۸۵: صص ۷-۱۳۶). پورتر و لاولر (۱۹۶۷) می گویند به جای اینکه رضایت را معلول عملکرد بدانیم، باید عملکرد را معلول رضایتمندی دانست. آنها نتیجه می گیرند که سازمانها به جای حداکثر سازی رضایتمندی، باید راههای حداکثر سازی رابطه عملکرد و رضایتمندی را بیابند (به نقل از لاتهم، ۲۰۰۷: صص۴۷-۴۶). در واقع، منطقی است به جای اینکه صرفاً افزایش رضایتمندی کارکنان را در نظر داشته باشیم، بیاییم و این رضایتمندی را به عملکرد شغلی مرتبط سازیم زیرا اگر فرد رضایت فراوانی داشته باشد اما نتواند سطح عملکرد مورد انتظار را از خود بروز دهد، چنین رضایتی مسلماً هیچ عایدی برای سازمان در پی نخواهد داشت. مجموعاً، اشارات پورتر و لاولر (۱۹۶۷) پیرامون رابطه عملکرد و رضایتمندی به شرح زیر است:
پیشگویی کننده‌های تلاش[۶۶]: تلاش تابعی از ادراک فرد از ارزش پاداش (جذابیت پاداش) و ادراک فرد از احتمال منجر شدن تلاش به پاداش (انتظار) است. هنگامی که کارکنان باور دارند که پاداش‌های با ارزشی برای انجام کار دریافت خواهند کرد، تلاش بیشتر و مضاعفی نشان می دهند.
بازدارنده های عملکرد[۶۷]: عملکرد هر فرد تنها، نتیجه تلاش او نیست زیرا توانایی‌ها، صفات مشخّصه و ادراکات افراد تأثیر تلاش بر عملکرد را تنظیم می‌کنند؛ بدین معنی که «کارکنانی با توانایی‌های بیشتر و با تلاش معین» عملکرد بهتری نسبت به کارکنان کم‌تواناتر کسب خواهند کرد (کوارد و ساکیت۱،۱۹۹۰،صص۳۰۰-۲۹۷)؛ مانند هنگامی که کارکنان به روشنی نقش خود را شناخته و قبول دارند تلاش آنان به عملکرد بالایی منجر می‌شود زیرا تلاش به مهمترین فعالیت‌های شغلی یا کارها هدایت می‌شود (کریتنر،۱۹۹۲: ص۲۱۶).
پیشگویی کننده‌های رضایت‌خاطر[۶۸]: کارکنان در برابر عملکردشان هم پاداش‌های درونی و هم پاداش‌های بیرونی دریافت می‌دارند. پاداش‌های درونی را خودِ فرد به دست می‌آورد و مرکب از نتایج نامشهودی چون حسِّ کسب موفقیت و انجام کار است. پاداش‌های بیرونی، نتایج ملموسی چون حقوق و شناسایی به وسیله عموم مردم هستند. از طرفی، رضایت‌خاطر نیز به نوبه خود، با انتظارات کارکنان از عادلانه بودن پاداش‌های دریافتی معین می‌شود: کارکنان هنگامی که احساس دریافت پاداش عادلانه دارند راضی‌تر هستند. (رضاییان ، ۱۳۸۵)
۲-۲-۴-۳-۳ تئوری هدف گذاری
یکی دیگر از تئوری‌های انگیزش که در برخی از کتاب‌ها (از جمله کتاب لاتهم، کریتنر و کینیکی، کتاب فخیمی، کتاب شرمرهورن و همکاران، و کتاب افجه) مستقیماً بدان اشاره شده، تئوری هدف‌گذار
ی[۶۹] است که توسط ادوین لاک[۷۰] از دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۶۸ پیشنهاد شد (نمودار۲-۵). لاک با الهام گیری از راهنمایان رساله دکتری خود (ریان و اسمیت) معتقد است نیات انسان‌ها نقش بسیار زیادی در شکل دادن به نحوه رفتار آنان دارد (افجه، ۱۳۸۵:ص۱۸۱). در این راستا، وی می گوید که به جای نیازها، باید اهداف را مسبب انگیزش دانست (لاتهم، ۲۰۰۷: ص۵۳). او همانند لاولر و پورتر (۱۹۶۷) رضایتمندی را ماحصل و برگرفته از عملکرد می داند؛ گرچه او، رابطه عملکرد و رضایتمندی را نتیجه رفتار معطوف به هدف و کسب ارزش (به شکل دستیابی به هدف) تبیین می کند (به نقل از لاتهم، ۲۰۰۷: ۵۵). البته، پروین (۱۹۸۹) می گوید فرد، به صورت آزادانه، رفتارهای خود را تا اندازه ای معطوف به هدف می نماید که ظرفیت شناختی او اجازه دهد.
هدف خنثی
بازده
پاسخ رفتاری
اهداف
تمایلات و خواسته‌ها
بازخورد
درجه تعهّد
نمودار ۲-۶ مدل تئوری هدف‌گذاری لاک (مأخذ: افجه، ۱۳۸۵:ص۱۸۲).
هدف‌گذاری روشی است که از طریق آن، کارکنان سعی در برآورده ساختن اهداف معینی دارند و فرایندی است که به افزایش کارایی و بهره‌وری از طریق تعیین نتایج مطلوب کار که عوامل سازمانی باید در آن راستا فعالیت نمایند، توجه دارد. در واقع، اهداف همان نتایج آتی سازمان هستند که افراد، تیم‌ها و واحدهای سازمانی جهت به دست آوردن آنها تلاش می‌کنند (فخیمی، ۱۳۸۵: ص۱۱۳).
در برداشتی دیگر، هدف‌گذاری به فرایند تعیین، مذاکره و تدوین هدف‌هایی گفته می‌شود که پرسنل مسوولیت انجام آنها را برعهده دارند (شرمرهورن و همکاران! ترجمه پاریزی و همکاران، ۱۳۸۶: ص۱۳۷). زمانی که سازمان برای انجام دادن اهداف خاصی تلاش می‌کند، افراد نیز جهت این امر برانگیخته شده و کوشش و تلاش خود را در جهت حصول اهداف قرار می‌دهند (فخیمی، ۱۳۸۵: ص۱۱۴).
علی‌رغم تحقیقات صورت گرفته و کاربرد فراوانی که فرایند هدف‌گذاری دارد باعث شگفتی است اگر بدانید نظریه‌های مرتبط با آن بسیار اندک هستند[۷۱]. مدل آموزنده‌ای از این فرایند توسط لاک و همکارانش ارائه شده است که هدف‌گذاری را شامل چهار مکانیسم انگیزشی زیر می‌دانند:
- اهداف، توجه و تمرکز فردی را هدایت می‌کنند.
