تخصص گرایی[۲۹] به گروه بندی دقیق وظایفی که به وسیله ی یک فــرد انجام می شــود، برمی گردد. تخصص گرایی به دو شیوه صورت می گیرد. مشهورترین شکل آن، از طریق تخصص گرایی وظیفه ای[۳۰] تحقق می یابد. که در آن، مشاغل به وظایف ساده و تکراری تقسیم بندی می شوند. براساس اصل مشهور تقسیم کار[۳۱]، تخصص گرایی قابلیت جانشینی را بین کارکنان ایجاد کرده و جابجایی آن ها را به وسیله ی مدیریت به سادگی تسهیل می کند. اگر به جای کار، خود افراد متخصص شوند ما دارای تخصص گرایی اجتماعی[۳۲] در سازمان می باشیم.تخصص گرایی اجتماعی با به کار گیری افراد حرفه ای که صاحب مهارتند ولی چنین مهارت هایی به سهولت نمی تواند تکراری و یکنواخت شود، محقق می شود. در نهایت افزایش در هر کدام از شکل های تخصص گرایی منجر به افزایش پیچیدگی می گردد، چرا؟ زیرا افزایش تخصص گرایی مستلزم روش های پیچیده تر و پرهزینه تر به منظور تحقق هماهنگی و کنترل است (فروغی اصل، ۱۳۸۰،۴۴).
چرا تقسیم کار صورت می گیرد؟ نخست این که، در مشاغل پیچیده و دارای فعالیت های متعدد، یک فرد به علت محدودیت توان جسمانی قادر به انجام وظایف تخصصی آن مشاغل نیست. دومین مسئله محدودیت های علمی است، که به عنوان یک عامل فشار عمل می کنند. برخی از وظایف برای تحقق یافتن، مستلزم مهارت سطح بالایی بوده و در حالی که برخی دیگر به وسیله ی افراد کم مهارت انجام می گیرند. در نهایت عنصر دیگری که از تقسیم کار نشأت می گیرد، کارایی است. مهارت فرد در اثر انجام کارهای تکراری افزایش می یابد. کارایی، مدت زمان مصرفی در تغییر وظایف را کاهش می دهد. و مدت زمانی را که ابزار و تجهیزات از ابتدای شروع کار در فرآیند تولید تا مرحله بعدی بلااستفاده می مانند از طریق تخصص گرایی کاهش می دهد. علاوه بر این آموزش کارگران برای انجام فعالیت ها و وظایف تکراری، نسبت به آموزش به منظور تحقق فعالیت های پیچیده و مشکل به مراتب آسان تر بوده و هزینه ی کمتری را به سازمان تحمیل می کند. در نهایت تقسیم کار از طریق تشویق افراد به نوآوری و ابداعات ویژه، بهره وری و کارایی را افزایش می دهد (کریمی، ۱۳۷۶، ۲۳).
بخش بندی[۳۳]، شیوه ای که براساس آن متخصصین را گروه بندی می کنند، بخش بندی روشی است که معمولاً سازمان ها به کمک آن، فعالیت هایی را که به صورت افقی تفکیک شده اند، به طور صحیح هماهنگ می کنند.دوائر سازمان می توانند بر حسب شماره، وظیفه، محصول یا خدمات، مشتری و یا براساس مناطق جغرافیایی و یا فرآیند بخش بندی شوند (الوانی و دانایی فرد، ۱۳۷۶،۸۱).
باید توجه داشت که وقتی سازمان به دانش و مهارت های تخصصی نیاز دارد، پیچیدگی هم افزایش می یابد و افزایش تخصص گرایی و همچنین تعداد افراد سازمان باعث مشکلات کنترل و هماهنگی در سطوح پایین سازمان شده و سازمان را به اضافه کردن تعداد مدیران میانی مجبور می کند که این خود باعث پیچیدگی بیشتر می شود (اوبری دخت عفینه، ۱۳۸۱،۳۹).
هرقدر تعداد شاغلین متخصص بیشتر و دوره آموزشی لازم، طولانی تر و در سطحی بالاتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است (الوانی، ۱۳۸۷،۳۱۲).
ب) تفکیک عمودی[۳۴]:
به عمق یا ارتفاع ساختار سازمان اشاره دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمان بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخش های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت های عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد.تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت، تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی بر افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد (الوانی و دانایی فرد، ۱۳۸۵،۸۴).
وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف ضرورت بیشتری می یابد. چون تفکیک افقی خیلی زیاد دلالت بر تفاوت در زمینه ها، میزان آموزش و نوع آموزش اعضاء دارد، لذا برای واحدهای سازمانی به طور انفرادی ممکن است دشوار باشد که ببیند چگونه می توانند وظایف خود را با سازمان به عنوان یک کل سازگار نمایند.برای مثال یک شرکت ماشین سازی برای انجام پروژه های خود افرادی از قبیل، طراحان ماشین، مهندسان باتجربه و افراد دیگر را به کار می گیرد. اما برای حصول اطمینان از این که کارها مطابق طرح تهیه شده و زمان پیش بینی شده پیش رود، لازم است که فردی سرپرستی این گروه حرفه ای را بر عهده بگیرد. این موضوع، لزوم هماهنگی را یادآوری و متعاقب آن تفکیک عمودی را نشان می دهد.
سازمان هایی که از تعداد کارکنان مساوی برخوردارند به همان نسبت از یک میزان تفکیک عمودی برخوردار نیستند. سازمان ها با ایجاد سطوح سلسله مراتب سازمانی متعدد، می توانند به شکل سازمان دارای ساختار بلند درآمده، و یا این که با ایجاد سطوح سلسله مراتب سازمانی محدود به صورت سازمانی دارای ساختار تحت (مسطح) تبدیل شوند (جمشیدی، ۱۳۷۹،۳۰).
در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مدنظر قرار گیرد:
الف. تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب زمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاید؛
ب. حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیماً به یک مدیر گزارش می دهند دلالت دارد؛
ج) درجهی تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم گیری در سازمان دل

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  ۴۰y.ir  مراجعه نمایید.

الت دارد (رضائیان، ۱۳۸۷،۲۹۰).
ج) تفکیک براساس منطقه جغرافیایی[۳۵]
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می دهد، اگرچه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد (الوانی و دانایی فرد، ۱۳۸۵، ۸۶).
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. این تفکیک، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می دهد.این تفکیک، با تفکیک عمودی دارای ارتباط است. ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند؛ به همین تناسب، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است، نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده تر است. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّنظر قرار می گیرد.فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آنها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه ای، دارای اهمیت اند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می شود (الوانی، ۱۳۸۷،۳۱۳).
۲-۱-۴-۲٫ رسمیت
رسمیت، به میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به طور رسمی توسط مدیر، ابلاغ می گردد، ولی در سازمان غیررسمی، روابط سازمانی به طور شفاهی برای کارکنان بیان می شود و در صورت لزوم، به طور طبیعی تغییر می یابند (رضائیان، ۱۳۸۷،۲۷۷).
اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و نیز زمان و چگونگی انجام آن، از حداقل آزادی عمل برخوردار خواهد بود. در چنین حالتی، از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند؛ تا به نتایج از پیش تعیین شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است، رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد، در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقطه نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند (الوانی و دانایی فرد، ۱۳۸۵،۸۹).
سازمان ها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند (ریچارد اچ. هال[۳۶]، ۱۹۹۷). رسمیت حداکثر از رسمیت حداقل متمایز می باشد. رسمیت وقتی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می شود که رسمیت در سازمان حداقل است (پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۴،۱۰۷).
مدیران فنونی دراختیار دارند که به کمک آنها می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند.
مهمترین فنون رسمی سازی عبارتند از:
الف:گزینش
سازمان کارکنان رابه صورت تصادفی انتخاب نمی کنند. متقاضیان شغل با یک سلسله معیارهای طراحی شده به منظور تشخیص کارکنانی که می توانند یا نمی توانند در شغل خود موفق باشند، محک زده می شوند.این معیارها عبارتند از:پرکردن فرم تقاضای شغل،آزمون های استخدامی، مصاحبه و بررسی پیشینه ی متقاضیان.فرآیند گزینش اثربخش به منظور تعیین تناسب متقاضیان شغل با سازمان طراحی می شود.
ب:الزامات نقش
افراد نقش هایی رادر درون سازمان ایفا می کنند. هرشغل با توجه به انتظارهایی که از آن می رود، انجام می شود. انتظارات شغل ممکن است واضح و روشن ودقیقاً تعریف شده باشد. درچنین حالتی،رسمیت شدید است.
ج:قوانین،رویه ها،خط مشی
هرکدام از این سه مورد (قوانین،رویه ها،خط مشی ها) شامل فنونی هستند که سازمان ها برای تنظیم رفتاراعضای خود آنهارا مورداستفاده قرار می دهند (منوریان و عسگری،۱۳۸۸،۴۳-۴۲).
۲-۱-۴-۳٫ تمرکز و عدم تمرکز
تمرکز در سلسه مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می شود، که قدرت تصمیم گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می نامند. هنگامی که تصمیم گیری های به سطوح پایین تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیرمتمرکز می گویند (پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۷،۳۰).
واژه ی تمرکز به فلسفه سازمان و مدیریت اشاره دارد، که به حفظ سیستماتیک اختیار در سطوح بالای مدیران متمرکز می شود. اما در سلسله مراتب اختیارات، تمرکز به آن سطح از اختیارات گفته می شد که قدرت تصمیم گیری دارد و هنگامی که تصمیم در سطح بالای سازمانی گرفته می شود، آن سازمان را متمرکز می گویند. و هنگامی که تصمیم گیری ها به سطوح پایین تر سازمان تفویض گردد، می گویند که سازمان غیرمتمرکز است. در رابطه با خرید وسایل، تعیین هدف، انتخاب عرضه کنندگان کالا، تعیین قیمت، استخدام کارکنان و مشخص کردن حیطه کنترل و بازاریابی، یک سازمان می تواند به صورت متمرکز یا غیرمتمرکز عمل کند (فروغی اص
ل، ۱۳۸۰،۳۸).
در یک سازمان متمرکز، انتخاب نهایی اکثراً و به طور گسترده در سطوح بالا اتخاذ می شود و پذیرش بی چون و چرای این تصمیمات نیز قابل انتظار است که در نهایت بر گرایش حداقل مشارکت اعضا سطوح پایین تر سازمان منجر می شود. اما در یک سازمان غیرمتمرکز، تصمیمات به وسیلهی اشخاصی که به موقعیت نزدیکتر هستند گرفته میشود، که این به مشارکت تعداد بیشتری از اعضاء سازمان در فرآیندهای تصمیمگیری منجر خواهد شد. نکته ای که قابل بحث است، دشواری سنجش تمرکز و عدم تمرکز در سازمانهاست که از انواع متفاوت تصمیمات در سازمان ناشی می شود. برای مثال یک سازمان ممکن است عدم تمرکز بالایی در برخورد با تصمیمات مربوط به کار داشته باشد اما در جنبه مربوط به تصمیمات استراتژیک بسیار متمرکز باشد (کریمی، ۱۳۷۶،۳۰).
در بخشهای مختلف سازمان، عدم تمرکز میزان متفاوتی دارد. عدم تمرکز در بخش تولید معمولاً با پیچیدگی ساختاری و حرفهای گرایی، رسمیت و تخصص گرایی همراه است، در حالیکه در بخش بازاریابی که با محیط در ارتباط است، عدم تمرکز بالا است (اکبری، ۱۳۷۸،۶۹).
مطالعات مربوط به تمرکز نشان می دهد که میزان ارتباطات، حضور و رضایتمندی کارکنان در شرکت های غیرمتمرکز گرایش به بالاتر بودن دارد، اما دستیابی به هماهنگی و کنترل با دشواری بیشتر برای این شرکت ها قابل حصول است. در مقابل، سازمان های متمرکز در پاسخ به دستورات مقام صاحب اختیار سریعتر هستند، که این به خاطر کارایی نسبی ارتباطات در مقایسه با ساختارهای غیرمتمرکز است. اما زمانی که این سازمان های متمرکز بزرگ هستند، ترافیک و گلوگاههایی از تصمیمات می تواند عملکرد سازمانی را با آهسته کردن پاسخ به سازمان به فشار محیطی تضعیف کند (قلی پور، ۱۳۷۷،۲۹).
مزیت اصلی تمرکز سهولت در برنامه ریزی، کنترل و تثبیت و تقویت داده های مالی و عملیاتی است که با هدف ارزیابی و گزارش دهی انجام می شود. همچنین تمرکز به مدیریت کارکنان، تغییرات کارکنان و تخصیص بیشتر و تخصصی تر افراد در یک مکان قابلیت انعطاف داده و بهرهوری را بالا میبرد. در مقابل دریک ساختار عدم تمرکز کنترل کردن هزینه آسان تر خواهد بود و کارکنان به خاطر دانستن مشکلات نهایی مصرف کنندگان و ارائه پاسخ سریع تر به آنان با کمک سیستم اطلاعاتی توانمندتر خواهند شد (سعادتمندی، ۱۳۸۳،۲۷).
مسئله عدم تمرکز همچنان به صورت یک معمای لاینحل باقی مانده است. زیرا در سازمان هایی که دیوان سالاری به صورت صددرصد رعایت می شود، همه ی تصمیمات به وسیله ی مدیریت عالی گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند، ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالا رفتن تعداد کارکنان واحدها و دوایر، نمی توان همه ی تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا این میزان بار تصمیمگیری بدان حد می رسد که یک مقام ارشد نمیتواند آن را تحمل کند.بنابراین، نتیجهی تحقیقاتی که برروی سازمان های بزرگ انجام شده، نشان میدهدکه در سازمان های بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود.امروزه مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، موثر است، لزوماً در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷،۱۹۲).
هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتاً در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری، بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیمگیری بیشتر میشود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم میکند.اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان، متمرکز است. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده ای نیست؛ که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات، براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور، تا حد زیادی متمرکز است. در سازمانهایی که امور، به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته میشوند، بیشتر می توان شاهد تمرکز زدایی بود.
یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت های اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرند. فرایند ارزیابی، مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان، به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در راس سازمان قرار گرفته اند، انجام شود (صرفنظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود)، سازمان، متمرکز است. در سازمان هایی که ارزیابی کار افراد، به صورت متمرکز انجام می شود، معمولاً سیاست ها هم متمرکز است، ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست (پارسیان و اعرابی، ۱۳۸۴،۱۲۵).
برای اثربخش بودن لازم است عدم تمرکز صورت گیرد و مناسب ترین سطح در موضوع مورد بحث تصمیم گیری نماید. طبق نظر پیتر و واترمن[۳۷] سازمان های پیشرفته ترکیبی از ساختارهای تمرکزگرا و تمرکزگریز را به کار گرفته اند. آن ها به بسیاری از
قسمت های سازمان، حتی پایین ترین سطوح، استقلال عمل داده اند. با وجود این، هنگامی که پای ارزش های اصولی و ریشه ای سازمان درمیان باشد، به گونه ای افراد تمرکزگرا هستند. این دو صاحبنظر معتقدند که راه حل ترکیبی برای ساختار سازمانی، سه نیاز حیاتی را برآورده می سازد.