ابعاد ساختاري سازمانهاي دانش محور

شرايط اقتصاد دانش محور و الزاماتي که براي سازمانها ايجاد کرده است نشان مي دهد که ابعاد ساختاری سنتی براي تغيير و موفقيت ساختارهاي مدرن کفايت نمي کنند. اين امر منجر به ساختاردهي سازماني و کشف ابعاد اساسي عميق تري از ساختار در بازارهاي پويا شده است. براي ايجاد سازمانهاي دانش محور به شکل اجتماعات کاري به ابعاد ساختاري سطح بالاتري نياز است. اين سطح شامل روابط اعتماد محور، روابط تعاملي برون گرا و روابط عاطفي فراگير مي باشد((Ahmed,2003 and Wang:

الف – روابط اعتماد محور[1]

اعتمادسازي به ارتباطات اثربخش و روان منجر مي شود. همچنین باعث اثر بخشي و حذف موانع محدود کننده در سازمان مي شود. به طوري که مي توان اطمينان حاصل کرد که به وسيله همکاري انسجام و هماهنگي موجود ايده هاي جديدي توليد مي شوند که براي کل سازمان مفيدند. (Ackoff,1994) همان طور که با اعتماد سازي درک واضحي از ديدگاه سازماني و استراتژي در تمام سطح سازماني ايجاد مي شود. ساختارهاي دانش محور به دليل نياز شديدي که به تهيه دانش دارند، بايد اعتماد محور باشند نه کنترل محور. براي تهيه دانش بايد سطح بالايي از اعتماد و خوش بيني در روابط اعضاء سازمان با يکديگر وجود داشته باشد.  (liedt kq,1999) افراد توانمند شده دانش را به صورت آزادانه تهيه مي کنند. روابط اعتماد محور موجب شفافيت سياسي، ارتباطات موثر و مهارتهاي همکاري مي شود.(Miles and Snow,1994)

ب – ارتباطات تعاملي برون گرا[2]

ساختار اصلي سازمانهاي دانش محور از توافقات ساختاري خوب تعريف شده و هدفمند تشکيل شده است که به جاي برنامه ها، رويه ها و امور عادي داخلي، هدايتگر تعاملات هستندMiles and) Snow,1992) درجه تعاملات خارجي نشان دهنده گشودگي ساختار سازماني و کمرنگ شدن مرزهاي سازماني است و در عين حال رقابتي بودن در محيط را نشان مي دهد. نگرشها و رويکردهاي تنگ نظرانه موجب محبوس کردن دانش و محدود نمودن تسهيم آن مي شود. از طرف ديگر محيط هاي همکارانه که مرزهاي خارجي را گسترش داده است تهيه دانش را تسهيل کرده و جريان دانش را روان مي سازند و بنابراين توليد کلي دانش را افزايش مي دهند. در زمينه مديريت دانش روابط خارجي داوطلبانه، آشکار و شفاف، امکان گسترش عميق تر پيوندهاي غير رسمي، شخصي و رفتاري را فراهم مي سازد.(Wang and Ahmed,2003)

ج – روابط عاطفي فراگير[3]

وجود روابط عاطفي فراگير در ساختاردهي سازمان به کارکنان اجازه مي دهد به ارزشها وتوانمنديهاي سازماني به شيوه هاي سازماني پاسخ دهند. اين امر فرصتهاي بسياري براي خلاقيت و نوآوري در يک زمينه فرهنگي ايجاد مي کند که انسجام را به همراه دارد. (Hatch,1999) هم افزايي عواطف سازماني و حداکثر کردن آزادي عمل کارکنان موجب تشويق مساعدتهاي خلاقانه، ايجاد بينش سازماني و در نهايت توسعه توانمندي خود مديريتي افراد و گروههاي پروژه اي مي شود. (Brerly et;al,2000).

 

2-4-2-19) ساختار تیمی

از جمله ساختارهای سازمانی ساختار تیمی است که دو فاکتور اساسی در این زمینه عبارتند از:

  • کاهش سطوح سلسله مراتب
  • سازماندهی کار درون تیم

در این ساختار هیچ سرپرست واسطه ای وجود ندارد و همه افراد داخل تیم ها جمع می شوند. (Forcadell and Guadamillas , 2002).

تیم های کاری یکی از اصولی ترین ابزارها هستند که از طریق آن سازمان به پیشرفت مداوم دست می یابد. کارتیمی به عنوان سیستم هایی برای خلق، توزیع دانش ضمنی و صریح درک شده و وظایفشان بطور نزدیک با مراحل مختلف مدیریت دانش مرتبط است. ساختار سازمانی بر اساس یک گروه از تیم های کاری با وظایف خاص، یک چارت سازمانی پویا را می سازد. افرادی که در داخل تیم ها کار می کنند مهارتهای عمومی تر دارند و کمتر تخصصی هستند و از استقلال زیاد و از امکان بهبود کار لذت می برند. سازمان می تواند از طریق انتقال افراد از تیم های دیگر با زمینه های متفاوت، همکاری و ترکیب تجربیات آنها ، دانش جدید ایجاد کند. (Forcadell and Guadamillas , 2002).

تشکیل تیم های مدیریت دانش برای اجرای موفقیت مدیریت دانش ضروری است.(Soliman and Spooner , 2000). کار تیمی سیستمی را تشکیل می دهد که مشارکت در سازمان خصوصا در تیم های مشتری و خط تولید را مشخص می کند و این احساس را برای کارکنان بوجود می آورد که مشارکتشان مهم است. کار تیمی به ایجاد یک بینش مشترک از مشکلات شرکت و انتقال دانش کمک می کند.(Forcadell and Guadamillas , 2002) سازمانها می توانند به شیوه های زیر به کارتیمی کمک کنند:

  • تشویق تیم های ایجادکننده دانش
  • اهمیت دادن به دانش و تجربه تیمی
  • ارزیابی تیم براساس هماهنگی، همکاری و کارایی(Chung et al , 2005).
  • ضرورت وجود شفافیت بین اعضا تیم (Ruikar et al , 2005).
این مطلب را هم بخوانید :
حقوق تاثیر برنامه اوقات فراغت در پیشگیری از بزهکاری اطفال و نوجوانان

2-4-2-20) کانالهای ارتباطات

بحث دیگر در مدیریت دانش کانالهای ارتباطی است. کانالهای چندگانه برای انتقال دانش از عوامل موثر می باشند. زمانی که مدیریت دانش را اجرا می کنیم باید مطمئن باشیم که کارکنان و مشتریان درمورد تغییراتی که در داخل سازمان اتفاق می افتد آگاه هستند. فرضیه ای وجود دارد که بیان می کند اشخاص قبل از اینکه پیامی درمغزشان ثبت شود باید آنرا حداقل سه بار بشنوند بنابراین ارتباطات باید فراگیر و تکراری باشد.

هنگام اجرا کردن مدیریت دانش باید مطمئن شد که هر کسی در داخل سازمان آنچه را که سعی می کند انجام دهد، می داند. (Davenport and Prusak , 1998).

2-4-2-21) مدیریت تغییر

مدیریت تغییر شامل تغییر در محیط، نگرش نسبت به شکست، نسبت به فراهم کردن اطلاعات و تمایل به تعیین سطح عملکرد واقعی است. (Kotter, 1996) افراد به دلایل واضح قانع کننده ای برای پذیرفتن مدیریت دانش نیاز دارند. (Taylor and Wright , 2004) مدیران نیز به یک استدلال معتبر برای تسهیم دانش که با بهبود عملکرد خدمات مرتبط باشد نیاز دارند یعنی افراد باید منافع تسهیم دانش را درک کنند تا تسهیم را پذیرند، زیرابرانگیختن افراد برای کار اضافی که دانش را با دیگران تسهیم کنند سخت است و به همان اندازه نیز برانگیختن افراد برای پذیرش دانش دشوار است اگر هدف آن را درک نکنند. (Davenport and Prusak 1998 , Wiig 1997).

برای غلبه بر نگرش رایج که بیان می کند وضع موجود قابل قبول است این دلایل به عنوان موتور تغییر عمل خواهند کرد. بهبود عملکرد از طریق تسهیم دانش بطور غیر قابل اجتناب به عملیات کاری، سیستم های ارزیابی و افراد نیاز دارد. مدیران باید درک کنند که یک سازگاری در فعالیتهای مختلف تغییر وجود دارد و این را به دیگر کارکنان منتقل کنند. اگر افراد بتوانند درک کنند که یک هدف ثابتی در بهبود عملکرد وجود دارد احساس استرس و عدم ارتقاء قابل تحمل تر می شود. اگر مزایای فعالیتهای تغییر خاص قبل از اینکه تغییر دیگری معرفی شود، به کارکنان معرفی نشود حس تحقیر را درمیان کارکنان پرورش می دهد.(Strebel , 1996)و آنها احساس خواهند کرد که هدف گذاری همیشه یعنی تغییر دادن است و تلاش می کنند که تغییرات را نادیده بگیرند زیرا اعتقاد پیدا می کنند که چیز دیگری به زودی جای آنرا خواهد گرفت.

عوامل زیر بیان کننده عدم رضایت از فرایند تغییر است:

  • بطور ثابت سطح بالایی از استرس
  • تغییرات مداوم ناشی از پیامدهای هدف
  • تجربیات ناخوشایند با تغییر
  • ناواضح بودن نتایج نوآوری (Taylor and Wright , 2004) .

 

2-4-2-22) زیرساخت فن آوری اطلاعات

فن آوری اطلاعات از جمله عوامل موثر بر مدیریت دانش است . عامل فن آوری اطلاعات تمام جنبه های ارتباطات را تحت پوشش قرار می دهد که شامل سخت افزار و نرم افزار و در دسترس بودنشان است. با وجود اینکه جنبه های مرتبط با عملکرد فن آوری مهم است منتها اگر زیرساخت فن آوری کافی در دسترس باشد ولی نتوانند وظایف مورد درخواست را انجام دهند نتیجه ای ندارد (Ruikar et al , 2005). مدیریت دانش به یک محیط فن آوری موثر برای خودکار کردن فرآیند و پشتیبانی از هماهنگی و نظم وابسته است .(Snyman et al , 2004).

نتایج مطالعه و بررسی مرکز کیفیت و بهره وری امریکا[4] (1997) نشان می دهد سازمانهایی که فعالیتهای مدیریت دانش را شروع می کنند احساس می کنند بایستی که یک زیرساخت فن آوری اطلاعات برای توانا ساختن آنها جهت رسیدن به اهداف سازمان وجود داشته باشد. فن آوری ارتباطات نه تنها برای ارتباطات و پخش دانش است بلکه وسیله ای برای جمع آوری ، ذخیره و بازیابی دانش نیز می باشد و به عنوان یک یاری دهنده اصلی برای مدیریت دانش سازمان پذیرفته شده است(Adenfelt and Lagerstro , 2005).

این مطلب را هم بخوانید :
بررسی عوامل موثر بر ایجاد تمایل به خرید الکترونیکی در فضای مجازی

 

 

 

2-5)  مدلهای آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش

تعداد مدلهای آمادگی در سالهای اخیر افزایش یافته است امروزه هر سازمانی برای اجرا یا پیاده سازی پروژه های تغییر در زمینه های مختلف فن آوری اطلاعات، آمادگی سازمان را برای اجرای موفق آن می سنجد تا از اتلاف سرمایه جلوگیری کند و به همین دلیل مدلهای متعددی در زمینه سنجش میزان آمادگی در زمینه های متعدد توسعه یافته است که نمونه هایی از این مدلها عبارتند از :

2-5-1) مدل راس و همکاران[5] ( 2005) که شاخصهای مربوط به آمادگی سازمان برای مدیریت دانش را بشرح زیر بیان می کند:

  • مدیریت دانش پاداش داده شود[6]
  • منابع انسانی
  • فن آوری های مدیریت دانش
  • ساختار فرآیند
  • اهداف بلندمدت
  • کارتیمی
  • زمان برای پخش دانش
  • وضعیت مالی برای مدیریت دانش
  • پشتیبانی مدیریت ارشد
  • مدیریت دانش دارای اولویت بالا باشد.

2-5-2) مدل دوم، مدل تیلور و رایت برایآمادگی سازمانی برای تسهیم دانش در بخش خدمات عمومی است، که عوامل موثر بر آمادگی سازمانی برای تسهیم دانش اثربخش را شناسایی می کند که شش فاکتور را به عنوان پیش نیازهای مهم تسهیم دانش موثر شناسایی کرده است که عبارتند از:

  • جو رهبری باز
  • یادگیری از شکست
  • رضایت نسبت به تغییر
  • کیفیت اطلاعات
  • عملگرا بودن
  • چشم انداز تغییر (Right and Taylor , 2004)

که جو رهبری باز و یادگیری از شکست را درعاملی به عنوان جوسازمانی ، کیفیت اطلاعات و عملکرد گرایی را به عنوان زیرساخت و فرآیند، رضایت نسبت به تغییر و چشم انداز تغییر را دریک عامل با همدیگر به عنوان اجرای استراتژی دسته بندی کرده است و دراین مدل برای استخراج شاخص از روش تحلیل عاملی استفاده شده است.

2-5-3) مدل بعدی توسط هولت[7](  2000)ارائه شده که برای سنجش نگرش در مورد تغییر سازمان برای مدیریت دانش می باشد. این مدل آمادگی را از چهار بعد می سنجد:

  • محتوای تغییر: بحث می کند که این تغییر چرا باید انجام شود. آیا مشارکت کنندگان احساس می کنند که این تغییر باید انجام شود وشامل ارزیابی تغییر، متناسب بودن تغییر با ارزشهای سازمان و کسب مزایا می باشد.
  • فرآیند تغییر: در مورد میزان مشارکت افراد است و شامل حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان ، جو ارتباطات باز و کیفیت اطلاعات می باشد .
  • زمینه تغییر: بررسی می کند که آیا تغییر برای اثربخشی سازمان نیاز است و شامل حمایت سازمانی، تفاوت بین وضع موجود و مطلوب و حمایت اصلی می باشد.
  • آمادگی افراد : که شامل سنجش بدبینی، خوشبینی، سودمندی تغییر، تمایل به تغییر می باشد.

این مدل تاثیر چهارعامل بالا را بر آمادگی می سنجد و میزان آمادگی را توسط این چهارعامل تبیین می کند. این مدل یک مدل ترکیبی است که از جمع آوری شاخص ها از مدلهای متفاوت تغییر گرفته شده است و نگرش افراد را نسبت به تغییر می سنجد.

2-5-4) مدل بعدی برای سنجش آمادگی سازمان برای استقرار مدیریت دانش مدلی است که توسط کاوه محمدی و همکاران(2009) ارائه شده است و فاکتورهای زیر را  جهت استقرار مدیریت دانش تعیین کرده اند:

2-5-4-1) عامل ساختار سازمانی با شاخص های:  عدم رسمیت گرایی، عدم تمرکز گرایی و کار تیمی.

2-5-4-2))عامل فرهنگ دانش با شاخص های: اعتماد، یادگیری از شکست، تشریک مساعی و جو باز رهبری.

2-5-4-3) عامل زیرساختITبا شاخص های:کیفیت اطلاعات، دسترسی به نرم افزار، سخت افزار و شبکه، مهارت کلامی.

2-5-4-4) عامل پشتیبانی از تغییر با شاخص های آموزش، سیستم پاداش و جبران خدمت،مشارکت کارکنان، حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد.

2-5-4-5) نوع نگرش به تغییر با شاخص های: منفعت ، مناسب بودن و ناسازگاری تغییر

[1]Trust – Based Ralationship

[2] Externally – Oriented Interactive Ralationship

[3] Emotionally– Inclucive Ralationships

[4]American Productivity and QualityCenter

[5] Ross

[6] KM is rewarded

[7] Holt

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *