پروژه رشته نساجی در مورد منسوجات – قسمت اول چهارم

3ـ تولید نساجی یك نقطة اتكاست كه به عنوان « فرماندة كانال » و یا تصمیم گیرندة اصلی در كل زنجیره عمل می كند. این امر متضاد مستقیم با كشورهای پیشرفته كه تصمیم گیرندگان، خرده‌فروشان هستند، دارد.

4ـ اكثر محصولات هنوز یا برای مصرف نهایی دو خته می‌شوند و یا به عنوان محصولات نهایی از خود تولید نساجی به كار می‌روند ( برای مثال لُنگ و ساری )

5ـ زنجیرة عرضة چندگانه و نیز سنتی.

نکته مهم : برای استفاده از متن کامل تحقیق یا مقاله می توانید فایل ارجینال آن را از پایین صفحه   کنید. سایت ما حاوی تعداد بسیار زیادی مقاله و تحقیق دانشگاهی در رشته های مختلف است که می توانید آن ها را به رایگان   کنید

خرده‌فروشی پوشاك به سختی كل زنجیرة ارزش در صنعت پوشاك و نساجی هند را تحت تأثیرقرار داده است. بیشتر دلایل مربوط به سیاست دولت بر مبنای گمانهای نادرست و فرضیه‌های غلط، می‌باشد. دكتر كوشی مفصلآً این موارد را در جای دیگری موردبحث قرار می‌دهد.7

تنها اطلاعاتی كه عمده فروش از تولید كنندة پارچه، حتی در یك بخش سازمان یافته درخواست می‌كند مربوط به نوع پارچه، مرسریزه شده و/ یا سفید شده و/ یا رنگ شده، می‌باشد. ثبات در مقابل شستشو و عمل آب رفتگی تنها معیارهای اصلی ارزیابی بودند. این امر را با درخواستهای بسیار مفصل و تقریباً وسواسی یك تولید كنندة پوشاك بین‌المللی از تولید كننده پارچه، مقایسه كنید. به پیوست I رجوع كنید كه در آن یك فهرست توضیحی از پارامترهایی وجود دارد كه یك خرده‌فروش بزرگ جهانی برای پارچه‌هایی كه خرده‌فروش به عنوان منابع در تولید پارچة مطلوب، استفاده خواهد كرد، مشخص كرده است. معیارها و مشخصاتی كه یك تولید كنندة پارچة باید به هنگام تولید پارچه برای یك تولید كننده پوشاك بین‌المللی بدان ها پایبند باشد، بسیار جامع و مسبوط‌اند. این مشخصات دربرگیرندة مشخصات فنی و خاصیت پارچه، سنخ نیروی كاری كه در تولید پارچه بكار رفته مثل كارگر بچه، و پایبندی به استاندارهای حداقل دستمزد برای كارگران، می‌باشد.8

بهتر است كه در این متن یادآور شویم صنایع پوشاك و نساجی هند تنها 20 درصد از كل تولید پوشاك و نساجی را، چه به طور مستقیم و چه غیر مستقیم، صادر می‌كنند. پارچه، قبل از اینكه تولید كننده پوشاك آن را به لباس تبدیل كند، از كانالهای مختلف عبور كرده و به دست مصرف كنندة نهایی می‌رسد. می‌توانیم پیچیدگی چنین شبكة درهمی اززنجیره‌های عرضه را از این حقیقت استنباط كنیم كه اكثر شركتها ممكن است یك « خط لوله » جداگانه برای نظارت بر محصولات مختلفی كه تولید می‌كنند داشته باشند. در توصیف اجمالی، زنجیره عرضه تقریباً خاص تولید، دراین صنعت وجود دارد. سوداگران / دلالان كه از قدیم در كل زنجیرة عرضه وجود داشته‌اند فقط این پیچیدگی را تشدید می‌كنند.

1ـ5ـ6 پیشرفت فن‌آوری و SCM

پرفسور كراسه (Krause ) از مؤسسة زوریخ سوئیس، مشاهدات جالبی در خصوص عمل چرخه‌ای پیشرفت فن‌آوری درصنعت نساجی انجام داده است. طی 200 سال عجیب گذشته، وی دریافت كه میزان تولید ماشین ریسندگی و بافندگی به ترتیب، در طی 20 سال و 25 سال دو برابر شده است. فن‌آوری بر كلیة این فرآیندها، درست از مرحلة الیاف شده، بافندگی در قوارة طویل‌تر، پارچه‌های بدون اشكال نیز، سرعت بیشتر و میزان تولید افزودن‌تر را ممكن ساخته است. این پارچة بدون اشكال و با قوارة طویل، قابلیت بكارگیری ماشین‌آلات تكمیل پوشاك مدرن را تسهیل كرده است كه منتهی به كارآیی زیاد دو نیز كیفیت ثبات بهتر و بیشتر پوشاك برای مصرف كننده شده است.

عصر مدرن، دورة مصرف كنندة فرهیخته‌ای است كه محصولاتی را تقاضا می‌كند كه دقیقاً با نیازهای فردی مصرف كنند تناسب دارد. امكانات فنی روز افزون جهت ارائه محصولات و خدمات بهتر، این پیشرفت درعمل مصرف كننده را به وجود آورده و در برخی از موارد آن را آسان كرده است. در چندین مورد، فن‌آوری، انواعی از محصولات دیگر را به عنوان نماد جدید در نایع پوششی و نیز منسوجات فنی، در دسترس مصرف كننده قرار داده است كه عمدتاً بواسطة توسعة الیاف جدید‌تر و پرداخت‌های تخصصی‌تر است. فن‌آوری، جذبة زیبا شناختی (برای مثال، شلوارهای كتانی بدون چروك ) و نیزخاصیت‌های كاربردی ( برای مثال پوشش ضد گلوله، پارچه‌های نسوز ) را در هر بخش بالا برده است.

تنها زمینه‌ای كه تغییرات فوق به طور چشمگیری تحت تأثیر قرار داده، ارتباط میان پوشاك و نساجی است. پیش از این تولید كنندگان پوشاك به تصریح منابع خود ( پارچه از بخش نساجی ) به طور كلی، از قبیل نوع پارچه آیا مرسریزه شده، اگر رنگ ده ثبات در مقابل شستشو، آیا سانفوریزه و تبیلایزد شده ( رزین اوره فرم آلوئید )و غیره، بسمده می‌كردند. كار تولید كنندة نساجی ازنظر تضمین كیفیت و كنترل برخی پارامترهای تولید، ساده بود. در بخش نامتمركز هند و نیز در كارخانجات سازمان یافته، كانالهای توزیع سنتی، هنوز این گونه است ( به شكل 2ـ6 مراجعه كنید. ) با این وجود، تبدیل گران پوشاك نسبت به تصریح عوامل به كار رفته در پارچه، سخت‌گیرتر شده‌اند (به پیوست 6 مراجعه كنید ). ورود ماركهای جهانی، مشخصات تضمین كیفیت را كه در هر صورت لازم اجرا بوده، سخت‌تر كرده است. فن‌آوری عملاً تصریح كلیة خاصیتهای یك پارچه را كه به طور كمی مورد ارزیابی عینی قرار گیرد را ممكن ساخته است. كاركرد تضمین كیفیت یك نقش حیاتی و علمی را به خود گرفته است. به علاوه كنترل كیفیت امروزه دانش و آگاهی بیشتر مسئول كنترل كیفیت را می‌طلبد دانش وی دیگر محدود به مهنوسی نساجی نیست، بلكه باید دربرگیرندة شیمی نساجی شامل رنگرزی و تكمیل، مهندسی صنعت و آزمایش فیزیكی و شیمیایی و غیره باشد.

توسعة كاربردهای جدی الیاف مصنوعی و گونه‌های مختلف آن‌ها، و پرداخت‌های تخصصی، حوزة دیگری است كه دارای اهمیت تكنولوژیكی بسیاری می‌باشد.

با وابستگی به انتخاب و ترجیح مصرف كننده، الیاف جدیدتر به وجود آمده‌اند تا نیاز به صنایع پوششی و نیز نسوجات تكنیكی را برآورده سازند. الیاف مصنوعی سعی در تقلید خاصیتهای الیاف طبیعی دارند. مجموعه‌ای غنی از این الیاف و گونه‌های مختلف آن، تقسیم بسیار باریك نیازهای مصرف كننده را ممكن ساخته است. امروزه ، برخی لباس‌ها تنها به عنوان «لباس ورزشی » نیستند بلكه انتخاب خاص‌تری را به مصرف كننده، از «لباس مخصوص گلف » یا «لباس مخصوص تنیس » ارائه می‌دهند. شلوارهای كتانی بدون چروك، پیشرفتی درجهت برآوردن نیازهای مصرف كننده از طریق مسیر تكمیل تخصصی می‌باشد. به طور مشابه، در حوزة منسوجات فنی 12 زمینة كابرد منسوجات، از كشاورزی گرفته تا اتومبیل و علوم پزشكی، وجود دارد. تكمیل و پرداخت‌های تخصصی و پیشرفت الیاف، نقش حیاتی در چنین تحولاتی ایجاد كرده است.

در كانون همة این تغییر و تحولات، نقش فزایندة نیازهای مصرف كننده به عنوان هدایت‌گر اصلی در كل زنجیرة عرضه، وجود دارد. اینامر وابستگی متقابل پوشاك و نساجی را مورد توجه بیشتری قرار داده است. در بازار عرضة سال گذشته، كار تولید كنندة نساجی باید تنها آنچه را كه مصرف كننده تقاضا دارد، تولید كند. فن‌آوریهای چون Epos، انتقال سریع نیازها و اولویت‌های مصرف كننده را از نمایشگاه خرده‌فروش به تولید كنندة نساجی، تسهیل كرده است. علاوه بر این، با افزایش قدرت خرده‌فروشان در زنجیرة عرضه، آنها عمل نگهداری موجودی را به تولید كنندگان واگذار كرده اند، در حالیكه آنها به سوی وضعیت صفر از لحاظ نگهداری موجودی می‌روند.

چنین تحولاتی منجر به پیدایش سازمان مندی دانش و آگاهی دهش است، چرا كه آگاهی از كرابرد تنها برای عملكرد مؤثر كافی نسیت. تحول در رشته‌های مرتبطی چون شیمی و فلز شناسی، پیش شرط نوآوری مداوم است. فن‌آوری شبكه سازی كامپیوتری مثل نرم افزار طرح ریزی منابع مؤسسات ( ERP )، كنترل و سیستم پاسخ سریع‌تر و گسترده‌تر را تسهیل كرده است. به طور همزمان، توقع بیشتری را از مدیره زنجیرة عرضه به وجود می‌آورد. از سوی دیگری، اینترنت دنیایی ازاطلاعات را تقریباً در كلیة زمینه‌ها، با فشار دكمة موشواره، بیرون می‌كشد. همة این تحولات، كار مدیرزنجیرة عرضه را بسیار دشوارتر ازقبل كرده است.

6ـ6 تأثیر SCM بر تجارت

1ـ6ـ6 آیا SCM بر منابع اثر گذار بوده است ؟

برمبنای تحقیقات ای. تی كرنی (A T Kearney ) به عدم كارآیی در زنجیرة عرضه تا 25 درصد از هزینه بهره‌برداری شكرت را به هدر می‌دهد. با تنها 3 تا 4 درصد حاشیه سود، مشاوران اظهار می‌كنند كه حتی 5 درصد كاهش در اتلاف زنجیره عرضه می‌تواند سوددهی شركت را دوبرابر كند.

یك زنجیره عرضه كارآمدمی‌تواند هزینه‌ها را كاهش دهد، سهم بازار و میزان فروش را افزایش دهد و ارتباط با مشتری را محكم سازد. روی هم رفته، این بازدهی‌ها به معنی جریان نقدی افزایش یافته برای شركت است، كه قیمت سهام را بالا می‌برد.

2-6-6- چه راهی برای دستیابی به برتری عملیاتی وجود دارد؟

جری مارش كه ریاست شركت خود یعنی «گروه تحلیل‌گر تكنولوژی برتر» در كوپرتینو، كالیف، را بر عهده دارد می‌گوید:

زنجیره عرضه راهی برای رسیدن به برتری عملیاتی جهت هدایت ارزش سهام است.

1-6-6- بهینه سازی زنجیره عرضه

بهینه سازی زنجیره عرضه مطمئناً می‌تواند 5 عامل كه ارزش سهام دار را هدایت می‌كند، تحت تاثیر قرار دهد: (9)

  • رشد میزان فروش؛
  • كاهش هزینه؛
  • استفاده موثر از سرمایه جاری؛
  • استفاده موثر از سرمایه ثابت؛ و
  • تا حدی، مالیات

تاثیر مستقیم یك زنجیره عرضه بهینه‌سازی شده بر عوامل فوق‌الذكر، نیاز به شرح و توضیح ندارد. مقدار دقیق كالاها به سرعت به بازار منتقل می‌شود كه منتهی به میزان فروش بیشتر می‌گردد. مقدار دقیق محصولات با پایین‌ترین قیمت روانه بازار می‌شود تا هزینه‌های تولید كاهش یابد. كل زنجیره عرضه هزینه‌های سرمایه ثابت مثل هزینه اداره انبارها و كارخانجات را به حداقل می‌رساند.

4-6-6- ارزش كاهش هزینه

بیل هلمینگ (Bill Helming) مدیر شركت مشاوره‌ای PRTM در وستون، مس، اظهار می‌كند كه ارزش كاهش هزینه، اعتبار و اهمیت را ثابت می‌كند. مطالعه 225 شركت در سال 1995 توسط شركت وی نشان داد كه تولید كنندگان دارای عملیات زنجیره عرضه با بهترین درجه، تا سقف 7 درصد كاهش هزینه دریافتی، در مقایسه با عملیات متوسط را گزارش كردند. هلمینگ می‌گوید: «اگر شما شركتی داشته باشید با 1 میلیارد دلار دریافتی ناخالص، می‌توانید در هزینه‌ها صرفه‌جویی كنید و آن را به مقدار منافع خود بیفزائید.

«شركتهایی كه نسبت به مدیریت زنجیره عرضه بی پروا هستند، سریع‌تر رشد می‌یابند و هزینه‌های پایین‌تری دارند. »

به عنوان درصدی از دریافتی، هزینه كل كنترل زنجیره عرضه، 3 تا 7 درصد برای شركتهای دارای بهترین درجه، كمتر از رقبای دارای درجه متوسط آنهاست. برای یك تولید كننده پوشاك هندی، با فروشی حدود 1 میلیارد دلار آمریكا، هماهنگی عملكرد بهترین شیوه‌ها، به معنای پس انداز 80 میلیون دلار آمریكا می‌باشد. (10)

7-6- چگونه زنجیره عرضه را تقویت كنیم؟

1-7-6- هفت اصل SCM مربوط به مشاوره اندرسن

هفت اصل زیر در صورتیكه به طور پیوسته و كامل دنبال شود، امتیازات رقابتی بسیاری به همراه دارد.

1- مشتریان را بر مبنای نیازهای خدماتی تقسیم كنید: شركتها، از قدیم، مشتریان را از جهت صنعت، تولید و یا كانال تجاری گروه‌بندی كرده‌اند و سپس سطح یكسانی از خدمات را به افراد یك بخش ارائه كرده‌اند. مدیریت كارآمد زنجیره عرضه- در مقابل- مشتریان را از جهت نیازهای خدماتی مشخص- صرف نظر از صنعت- گروه‌بندی می‌كند و سپس خیاطان به آن بخشهای خاص خدمات ارائه می‌كنند.

2- شبكه لجستیك را سفارشی كنید: شركتها، به هنگام طرح‌ریزی شبكه لجستیك خود، باید شدیداً بر احتیاجات خدماتی و سوددهی بخشهای شناسایی شده مشتری، تمركز كنند. شیوه سنتی ایجاد یك شبكه لجستیك یكدست مغایر با مدیریت موفقیت‌آمیز زنجیره عرضه است.

3- به علائم تقاضای بازار گوش فرا دهید و بر مبنای آن برنامه‌ریزی كنید: طرح‌ریزی عملیات و فروش باید كل زنجیره عرضه را شامل شود تا علائم هشدار دهنده اولیه تغییر تقاضا در الگوهای سفارش، تبلیغات مشتری و غیره شناسایی شود. این شیوه تقاضای متمركز، منتهی به پیش‌بینی‌های منسجم‌تر و نیز به تخصیص منابع مطلوب‌تر، می‌شود.

4- محصولات را نزدیك‌تر به (نیاز) مشتری متمایز كنید. امروزه شركتها دیگر توانایی ذخیره موجودی را ندارند تا خطای پیش‌بینی را جبارن كنند. در عوض، آنها باید در جریان تولید، تمایز محصول را نزدیكتر به تقاضای واقعی مشتری، به وقت دیگری موكول كنند.

5- از لحاظ استراتژیك منبع عرضه را كنترل نمائید: رهبران مدیریت زنجیره عرضه، به واسطه ارتباط نزدیك با عرضه كنندگان اصلی خود، جهت كاهش هزینه‌های كلی خدمات و مواد، حاشیه سود را هم برای خود و هم برای عرضه كنندگان، افزایش می‌دهند. اندرسن پیشنهاد می‌كند كه به خاطر پایین‌ترین قیمت، بر سر عرضه كنندگان كوبیدن، پذیرفتنی نیست، بلكه تسهیم شدن قابل قبول است.

6- راهبرد فن‌آوری در حد زنجیره عرضه، ایجاد كنید: فن‌آوری اطلاعات به عنوان یكی از زیر بناهای مدیریت موفقیت آمیز زنجیره عرضه، باید از سطوح متعدد تصمیم‌گیری، پشتیبانی كند. همچنین، باید امكان دید آشكار جریان محصولات، خدمات و اطلاعات را فراهم آورد.

7- معیارهای عملكرد در طول كانال را در پیش گیرید: عالی‌ترین سیستم‌های اندازه‌گیری زنجیره عرضه، تنها كاركردهای داخلی را كنترل نمی‌كنند. آنها معیارهایی را انتخاب می‌كنند كه هر گونه ارتباط در زنجیره عرضه را شامل شود. مهمتر اینكه این سیستمهای اندازه‌گیری، هم شامل خدمات و هم شامل متریك‌های مالی از قبیل سوددهی درست هر حساب، می‌شوند.

مشاوره كنندگان اندرسن می‌گویند كه اجرای این اصول كار ساده‌ای نیست چرا كه مغایر با تفكر عمیق و با جهت‌گیری مالی در این مورد هستند كه شركتها چگونه سازمان دهی می‌كنند، عمل می‌كنند و به مشتریان خدمات می‌دهند. سازمانهایی كه یك زنجیره عرضه موفق ایجاد و دنبال می‌كنند به طور قابل قبولی ثابت كرده‌اند كه شما می‌توانید مشتریان را راضی كنید و با این كار از رشد و پیشرفت لذت ببرید. دریافتی‌های افزایش یافته، كنترل شدیدتر هزینه، بهره‌برداری موثرتر از دارایی‌ها و خدمات بهتر برای مشتری، تنها شروع كار است.

2-7-6- ضرورت شبكه سازی فن‌آوری

با توجه به پیچیدگی‌هایی كه در كنترل یك زنجیره عرضه چندگانه مثل صنعت نساجی، وجود دارد، بر اهمیت اطلاعات دقیق در زمان دقیق در طول زنجیره ارزش، بیش از حد نمی‌توان تاكید كرد. مسلماً این نیاز استفاده از فن‌آوری شبكه‌سازی پیشرفته را برای مدیریت كارآمد زنجیره عرضه حیاتی می‌سازد. پیشرفته‌ترین كامپیوتر و سیستم‌های شبكه‌سازی، ركن مدیریت كارآمد زنجیره عرضه است و شایستگی ذكر شدن در میان هفت اصل فوق را دارد. مبادله الكترونیكی داده‌ها (EDI)، مركز فروش الكترونیكی (EPOS)، طرح ریزی منابع موسسه (ERP)، بار كد كردن و غیره، در عصر تحول اطلاعات، به وجود آورده شده‌اند. اینترنت به طور گسترده‌ای، قابلیت «دسترسی جهانی» را افزایش داده است. بیش از 45 میلیون كاربر اینترنت در جهان وجود دارد، تجارت الكترونیكی به سرعت در حال افزایش است. شایسته است ذكر كنیم كه سهم بنگاه تجاری- به- بنگاه تجاری تجارت الكترونیكی، بیشترین سهم را در كل فروش تجارت الكترونیكی تشكیل می‌دهد. فروش بنگاه تجاری- به فروش مصرفی همچنان سهم كوچكی را به خود اختصاص می‌دهد. تجارت الكترونیكی بنگاه تجاری- به- بنگاه تجاری در سال 1998، 8/7 میلیارد دلار آمریكا بوده و انتظار می‌رود تا 108 میلیارد دلار تا سال 2003، افزایش یابد، كه 6 درصد از كل هزینه خرده فروشی آمریكا را تشكیل می‌دهد. با اضافه كردن بنگاه تجاری- به فروش مصرفی، كل فروش تجارت الكترونیكی 2/3 تریلیون دلار آمریكا در سال 2003 می‌بشاد.

8-6- تعهد و پتانسیل SCM

با ملاحظه سودمندی SCM به عنوان یك ابزار راهبردی مدیریت، درك این نكته ضروری است كه SCM داروی عام همه سیستمهای شغلی نیست و یك راه حل جهانی و حاضر آماده برای مشكلات شغلی ارائه نمی‌كند. سپس تعجبی ندارد كه كمتر از 50 درصد شركتهای آمریكایی دیگر تداركات زنجیره عرضه كه طبق سنت، از ارتباطات خرید و فروش فراتر می‌رود، هستند. تحقیقات قویاً نشان می‌دهد زمانیكه SCM یك شیوه مشترك جهانی به نظر می‌رسد، قضیه از این قرار نیست. به علاوه، بسیاری از تداركات موجود زنجیره عرضه در مرحله توسعه هستند. تنها میزان اندكی تحت هدایت اصول پاداشها و خطرات مشاركتی – سنگ بنای هر شراكت واقعی- هستند.

دیگر جای تردید نیست كه SCM به عنوان یك ابزار راهبردی مدیریت برای رقابت جوئی جهانی ظاهر شده است. نمی‌توان از این پیشرفت غافل شد، اگر تنها به دلیل تاثیر مستقیم آن بر هزینه‌ها، همانگونه كه در بالا ذكر شد، باشد. با توجه به این حقیقت كه احتمال می‌رود بازار پوشاك و نساجی هنر یك مكان بازار جهانی در دوره پس از 2004 شود، وقت آن رسیده كه در این راستا و در سطح ملی به طور مصمم، آغاز به كار شود.

1-8-6- سه مانعی كه رشد مدیریت زنجیره عرضه هماهنگ را به تاخیر می‌اندازد

دونالد جی بورساكس (Donald J Bowesox) جان اچ مك كانل (John H McConnell) استاد مدیریت بازرگانی در ایالت میشی‌گان، یك تحقیق جهانی در خصوص SCM در كشورهای پیشرفته انجام دادند. این تحقیق سه مانع عمده در اتخاذ SCM در صنعت را مورد شناسایی قرار داد. از یك نظر، این یافته‌ها، هشداری برای صنعت هند در خصوص برخی دشواری‌های معمول است كه مشخصه گزینش SCM در كشورهای پیشرفته می‌باشد.

1- بزرگترین نارسایی مربوط به عدم توانایی گسترش بینش زنجیره عرضه است. به عبارت ساده‌تر، این بینش باید ورای توزیع محصول گسترش یابد تا جریانهای تجاری بزرگتر را در بر گیرد. اكثر شركتها به جای اینكه ادوار فعالیت اقتصادی جامع «نقد به نقد» را در بر گیرند، در كاربردهای لجستیكی متوقف می‌شوند.

2- اكثر شركتها، دستورعمل روشنی برای ایجاد و یا خاتمه پیمان با شركای زنجیره عرضه خود ندارند. با این وجود، این نوع عمل جمعی كه لازمه مدیریت زنجیره عرضه است. با فرهنگی كه در اكثر سازمانها یافت می‌شود، تباین دارد. بنابراین، كارفرمایان باید سیاست خود را تبیین كنند در حالیكه به وضوح چارچوب نوع همكاری كه سازمان باید با شركا دنبال كند و نوعی كه باید از آن جلوگیری كند را مشخص می‌كنند.

3- آخرین مانع برای یك مدیریت زنجیره عرضه كارآمد، عدم توانایی در ایجاد و تحقق سنجش‌هایی جهت نظارت پیمان‌هاست. بسیاری از شركتها دارای سنجش عملكرد سنتی، دو طرفه و بر مبنای معادله هستند. با این وجود، فاقد یك مجموعه مشترك شریك هستند كه بتوانند در مورد همه شركت كنندگان در زنجیره عرضه به كار برند- و با آنها قسمت كنند.

مفهوم SCM به طور كلی، در صنعت هند جدید است، و به طور خاص، همچنان جدیدتر در صنعت پوشاك و نساجی هند می‌باشد. نقش برجسته بخش غیر متمركز در نساجی توام با ماهیت گیسخته تولید پوشاك، كل زنجیره عرضه را كه از قدیم در هند شكل گرفته است، بسیار پیچیده و عملاً غیر قابل درك كرده است. به ویژه در بخش غیر متمركز، این گونه است. به عنوان اولین قدم، بنابراین، باید مطالعات متمركز انجام دهیم تا درك روشنی از زنجیره عرضه در بخش نامتمركز بدست آوریم و بتوانیم زمینه ساز كاربرد مفهوم SCM به عنوان یك ابزار راهبردی جهت افزایش رقابت جوئی جهانی در این بخش، باشیم. به علاوه، چنین مطالعه‌ای بی تردید، رقابت جوئی كل صنعت را نیز افزایش می‌دهد.

بازار پوشاك و نساجی هند از سال 2002 معاف از سهمیه خواهد بود، و بخش نامتمركز همچنان سهم برجسته‌ای از تولید نساجی در داخل را خواهد داشت. جهت بكارگیری موفقیت‌آمیز SCM به عنوان یك ابزار راهبردی برای رقابت جهانی در سطح ملی، هم برای صنایع پوشاك و هم نساجی، بخش نامتمركز باید یك بخش اساسی از كل فعالیت را تشكیل دهد. با ایجاد درك روشنی از زنجیره عرضه در بخش نامتمركز، بر مبنای یك مطالعه، دو سوال ذیل حائز اهمیت می‌شود:

1- مفهوم SCM علیرغم شبكه توزیع سنتی و راهبردهای خرید تولید نساجی عمدتاً نامتمركز، پس از 2002، چگونه تحول می‌یابد؟

2- آیا می‌توانیم چنین اصولی را (همانگونه كه توسط مشاوره اندرسن بیان شد) برای بخش نامتمركز نیز، كه به خوبی بخش سازمان یافته آمادگی گزینش این هفت اصل را ندارد، بسط دهیم.

شروع می‌تواند با بخش سازمان یافته باشد، كه خود در مراحل ابتدایی شكل دهی حتی یك بینش درست زنجیره عرضه می‌باشد. این بخش می‌تواند از نظر نمایش كارآیی SCM به عنوان یك ابزار راهبردی جهت رقابت جوئی جهانی، راهبر باشد. چیزی به غیر از رقابت جوئی جهانی بقای كل صنعت را در رقابت بی‌امانی كه پس از 2004 ظاهر خواهد شد، تضمین نخواهد كرد.

برای دیدن قسمت های دیگر این تحقیق لطفا” از منوی جستجوی سایت که در قسمت بالا قرار دارد استفاده کنید. یا از منوی سایت، فایل های دسته بندی رشته مورد نظر خود را ببینید.

لینک متن کامل با فرمت ورد

Leave a comment